Estudo do desempenho pessoal e organizacional

“Bases para o desenvolvimento de equipe de consultores”

Autor: José Carlos Zanelli

Todos já fizemos parte de um grupo ou de uma equipe em determinado momento de nossas vidas. Baseados nesta(s) experiência(s) sabemos que a parte mais difícil de realizar um trabalho em conjunto é o relacionamento interpessoal.

Para que fique claro, na prática, o que distingue um grupo de uma equipe é que uma equipe é o nível mais alto ao qual um grupo pode chegar se desenvolver plenamente sua capacidade colaborativa (capacidade de superar conflitos internos para resolver problemas relativos à sua finalidade última; enquanto um grupo é só um ajuntamento de duas ou mais pessoas reunidas para a realização de uma tarefa específica.

Dessa forma, em todos os ambientes (escolar, organizacional, etc.) a formação de grupos e de equipes é imprescindível em diversos momentos. Isso significa que ambos têm funções específicas e necessárias para a realização de um dado objetivo.

Mas também é verdade que o grupo que aprende mais rápido com os seus erros e com as dificuldades, passa a dar respostas mais rápidas e mais assertivas para as questões mais complexas e, assim, seus membros passam a figurar entre os mais aptos a assumir funções e responsabilidades nos vários contextos profissionais (sociedade empresarial, empregado numa organização, etc).

Nesse sentido, “o presente trabalho tem o objetivo de gerar informações consistentes, por meio de instrumentos e procedimentos orientados pelos referenciais das organizações de aprendizagem, para o estabelecimento de alternativas de intervenção que visam a transformar o grupo em equipe. Uma organização de aprendizagem melhora o conhecimento e o entendimento do próprio grupo e de seu ambiente, ao longo do tempo, ao facilitar e fazer uso da aprendizagem de seus membros individuais. O pesquisador usou diferentes instrumentos e procedimentos por meio dos quais pôde apreender as informações: entrevistas, observações, técnicas projetivas, matriz de relações, mapeamentos conceituais e confrontações. Os resultados, em essência, confirmam a suposição inicial. Os conflitos interpessoais permeiam os processos grupais em muitos aspectos. Os fatores estão associados à indefinição de objetivos, de políticas e de critérios de liderança. As conclusões indicam que o método foi efetivo ao gerar informações coerentes, como base para o planejamento das próximas etapas do trabalho.”

Contudo, tudo o que diz respeito ao comportamento humano é abstrato, não sendo possível predicá-los de forma exata, ou melhor, não é possível afirmar algo definitivo sobre a essência de alguém, mas, apenas captar os movimentos que mais se repetem no comportamento de uma pessoa e/ou de um grupo. E, a partir daí, presumir indicadores sobre os comportamentos manifestos. De um modo geral, quando um grupo passa a compartilhar elementos de uma busca coletiva, começa a desenvolver sinergia, que significa incorporar coletivamente os comportamentos individuais que mais apresentam resultados à dinâmica do grupo.

Num cenário onde a economia globalizada força as organizações a identificarem diferenciais de competitividade, as empresas voltam a olhar para os processos de interação entre as pessoas como um fator relevante para o seu sucesso comercial e isto diz muito “tanto sobre a disposição das pessoas em aprender quanto da organização em capacitar. Nos termos do autor: “… torna-se cada vez mais difundido que a forma pela qual uma organização pode obter e conservar a vantagem competitiva é aprender com maior rapidez que seus competidores.”

O inusitado do presente estudo é que ele nos oferece uma perspectiva do trabalho de trabalho desenvolvido por uma empresa do ramo de consultoria, ou seja, estamos lidando uma empresa a qual caberia à qualificação de detentora e de usuária dos conhecimentos. Mais do que isto, deveria efetivamente difundir informações entre seus clientes, pois é uma agência de educação empresarial. No entanto, internamente aplicam a si o velho ditado de que “santo de casa não faz milagre” – o que, para uma empresa deste seguimento, representa uma grande contradição.

A empresa submetida à análise dos especialistas demonstrou claramente não praticar aquilo que supostamente apregoa e os maiores gargalos encontrados dizem respeito justamente ao relacionamento interpessoal e à comunicação, que é produto da interação dos membros daquela instituição, que também demonstraram falta de empatia no convívio diário, desinteresse pelo projeto da empresa e pelas responsabilidades individuais.

A conclusão a que chego com base na leitura integral do texto, é a de que o momento é oportuno para salvar, sem grandes perdas, a consultoria estudada. Todavia, tal salvamento depende de 1) internalização dos pressupostos (missão, valores e visão) segundo os quais o negócio foi instituído, 2) assunção de responsabilidades por parte dos membros do negócios (diretores e empregados) e 3) alinhamento entre os perfis profissionais e a cultura da empresa.

Os especialistas enfatizam ainda a instituição de medidas internas para a reconstrução do elo organizacional perdido: 1) feedback individual das percepções interpessoais; 2) levantamento das crenças e valores individuais para compor as políticas de trabalho da consultoria; 3) alinhar expectativas do líder e dos liderados com vistas à consolidação das atribuições e responsabilidades de cada um.

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