Plano de Carreira: A construção da carreira profissional na contemporaneidade

“O bem estar profissional é responsabilidade de cada um”

Até bem pouco tempo, os jovens, ao escolherem sua futura profissão, acreditavam que teriam que escolher algo definitivo, para o resto de suas vidas e acertarem esta escolha. A ideia de acerto-erro, de vocação única, de que a escolha profissional é definitiva são mitos que perduraram até bem pouco tempo e que ainda pairam no imaginário de muitos jovens, dificultando a construção de sua carreira profissional.

Tais mitos se relacionam a uma visão de carreira já ultrapassada, que considerava a carreira como uma estrutura pré-determinada, previsível, estável, linear. O gerenciamento da carreira dependia basicamente do empregador, da empresa; a carreira era vista como um produto. Na atualidade esta visão mudou. A carreira nos dias de hoje está constantemente sujeita a mudanças, transições, rupturas, instabilidade, o que exige do indivíduo muita flexibilidade e adaptabilidade. A carreira é um processo, uma estrutura em construção permanente, e cabe ao indivíduo  gerenciá-la  (Ribeiro, 2009, 2011).  

Como ajudar os jovens a construírem seu projeto profissional na conjuntura atual? Como assessorá-los no gerenciamento de sua carreira? É primordial que o indivíduo  conheça o mais amplamente possível suas características, forças e fraquezas, interesses, competências, valores, conflitos e expectativas relacionados à sua vida profissional e pessoal. É necessário também conhecer a realidade atual do mundo do trabalho, novas profissões/ocupações, a interface entre várias delas, as exigências do mercado de trabalho na contemporaneidade. A partir da ampliação destes conhecimentos ele terá condições de perceber que existem muitos caminhos e possibilidades para a sua trajetória profissional e que em vários deles ele poderá se realizar e ser feliz. Saber tomar decisões também é muito importante. Estabelecer e analisar critérios facilita a tomada de decisões assertivas (Neiva, 2013). A construção e gerenciamento da carreira profissional exige uma revisão constante de si mesmo, das motivações, objetivos e metas, não só relacionados à vida profissional, mas também às outras áreas da vida. 

Portanto, é recomendável que as pessoas cuidem devidamente de suas carreiras e busquem ajuda para esta tarefa, quando necessário. Serviços de Orientação Profissional, Orientação de Carreira, Coaching estão disponíveis no mercado e seus resultados geram crescimento e amadurecimento para a tomada de decisões profissionais. 

O bem estar profissional é responsabilidade de cada um de nós e ele contribui para a nossa saúde e qualidade de vida. 

Autora: Kathia Maria Costa Neiva 

Mini Currículo: Psicóloga (PUC-SP), especializada em Orientação Profissional pelo Instituto Sedes Sapientiae (S.P.), Doutora em Psicologia (Universidade Paris V – René Descartes), ampla experiência como professora universitária, coordenadora de curso de psicologia, psicóloga clínica, orientadora profissional e de carreira. Membro da ABOP – Associação Brasileira de Orientadores Profissionais. Autora das seguintes obras publicadas pela Vetor Editora: Processos de Escolha e Orientação Profissional (2013, 2ª ed.),  Intervenção Psicossocial: aspectos teóricos, metodológicos e experiência práticas (2010), Escala de Maturidade para a Escolha Profissional – EMEP (1999) e Jogo – Critérios para a Escolha Profissional (2008, 2ª ed.), além de vários artigos e capítulos de livros.  Atualmente atende em consultório e ministra aulas em cursos de extensão e especialização.

Referências

NEIVA, K.M.C. Processos de Escolha e Orientação Profissional. 2. ed. São Paulo, Vetor Editora, 2013.

RIBEIRO, M. A. Sexta demanda-chave para a Orientação Profissional: Como ajudar o indivíduo a construir dinamicamente sua carreira em um mundo em transição? Enfoques contemporâneos. In: Ribeiro, M.A. Melo-Siva, L.L. Compêndio de Orientação Profissional e de Carreira. Vol. 2. São Paulo: Vetor Editora, 2011, Cap 1, pp 15-51.

RIBEIRO, M. A. Carreira: transformações de uma concepção na teoria e na prática. In: Ribeiro, M.A.   Psicologia e gestão de pessoas: reflexões críticas e temas afins . São Paulo: Vetor Editora, 2009, Cap. IV. 


Fonte:

Trabalho – Lirismo vs. Alienação em Belchior.

Hoje, último dia do mês, trazemos para reflexão um texto que Alberto Sartorelli escreveu em 2016, mas que se apresenta muito mais atual. O texto analisa o lirismo de Belchior em contraposição ao Trabalho e ao que ele representa como fonte de realização e como meio de subsistência. Num momento em que, de um lado, se apregoa a emancipação do homem pelo trabalho, e de outro, se impõe o cerceamento de liberdades e de direitos coletivos, o romantismo de Belchior é, em última instância, um apelo para que se abram as consciências individuais.

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“A imagem de Belchior vendida pela indústria cultural é a do artista brega, de voz fanha e do bigodão – uma figura! Poucos prestam atenção nas letras. A forma simples de suas canções possibilitou sua assimilação pela indústria fonográfica, que criou-lhe uma imagem caricata e reproduziu suas músicas em massa, entre shows, premiações e programas de auditório, fazendo tábula rasa de seu conteúdo crítico. Belchior foi reduzido a um mero cantor romântico.

Em estética, o artista engajado politicamente deve escolher entre dois caminhos: o da forma artística de difícil assimilação – e remuneração! – para o público e para a indústria cultural; ou o da forma mais simples, de fácil assimilação do público e do show business. Ambas as opções estão fadadas ao silêncio político: uma não apela, a outra tem seu apelo anulado pela caricaturização. No fim, a indústria cultural impede que qualquer artista seja levado muito a sério, por seu ostracismo ou por sua redução a uma imagem vendável.

A especificidade de Belchior é a sua consciência perante esse processo todo. “Aluguei minha canção / pra pagar meu aluguel / e uma dona que me disse / que o dinheiro é um deus cruel / […] hoje eu não toco por música / hoje eu toco por dinheiro / na emoção democrática / de quem canta no chuveiro / faço arte pela arte / sem cansar minha beleza / assim quando eu vejo porcos / lanço logo as minhas pérolas” (TOCANDO POR MÚSICA, Melodrama, 1987).

Belchior demonstra uma compreensão total do processo de nivelamento – por baixo – da cultura por parte da indústria cultural, dificultando demasiado a ocorrência de composições com alto grau de complexidade – os artistas que se propõem a tal correm sempre o risco da miséria material e do esquecimento. Os próprios arranjos dos discos de Belchior são bem simples, com o teclado tendendo ao “engraçado”. Não é da mesma maneira em relação às letras, sempre de uma profundidade abissal e crítica ácida.

Belchior, antes de músico no sentido geral, é um compositor de canções. Cada autor encontra uma forma para se expressar: o ensaio filosófico, a pintura não-figurativa, a ópera, a canção. A canção foi a forma adequada que Belchior encontrou para transpassar seus pensamentos. É preciso ter em mente, ao pensarmos a obra de Belchior, um autor de vasta erudição, de poesia refinadíssima, conhecedor das línguas latinas e da literatura clássica, e um artista engajado politicamente de maneira radicalíssima. A partir da forma canção, Belchior oferece uma visão do Brasil e do mundo que pouquíssimos filósofos nascidos em nossas terras puderam vislumbrar. Como diz Nietzsche, o homem verdadeiramente de seu tempo sempre está à frente de seu tempo. É o caso de Belchior.

Uma das críticas mais ferrenhas do cancionista sobralense é contra a arte alegre, moda da época nos anos 1960-70. O filósofo Theodor Adorno, em sua Teoria Estética (1969) diz que a arte se utiliza de elementos da vida enquanto seus materiais; se a vida social é cindida pela divisão do trabalho, que separa o homem de sua produção e da natureza, e impede a felicidade enquanto reconhecimento recíproco entre sujeito e objeto, a arte que imita essa vida deve ser triste, como a própria vida. A arte alegre seria, então, ideológica, uma falsa verdade. A Bahia alegríssima de Caetano Veloso dos anos 1970 (a triste é de Gregório de Matos) não passa de logro, ilusão. “Veloso / o sol não é tao brilhante pra quem vem / do norte / e vai viver na rua” (FOTOGRAFIA 3X4, Alucinação, 1976). Surpreendente o jogo de ambiguidade: “veloso” pode ser tanto um adjetivo do Sol, velando pelo migrante e suas dificuldades na metrópole, ou assumir outro sentido completamente oposto, identificado com o próprio Caetano enquanto imperativo moral – “Veloso (Caetano), veja!, para quem sofre, o sol não é tão brilhante quanto dizes”. Ou então esta outra: “Mas trago de cabeça uma canção do rádio / em que um antigo compositor baiano me dizia / tudo é divino / tudo é maravilhoso / […] mas sei que nada é divino / nada, nada é maravilhoso / nada, nada é sagrado / nada, nada é misterioso, não” (APENAS UM RAPAZ LATINO-AMERICANO, Alucinação, 1976).

Chamado de “antigo”, pois já havia deixado de ser vanguarda e caído no pop, encontramos mais uma crítica a Caetano e sua composição “Divino Maravilhoso” (1968), em parceria com Gilberto Gil e que foi imortalizada na voz de Gal Costa. Vale notar, sem dúvida, que a crítica de Belchior a Caetano provém de alguma admiração: em entrevista ao Pasquim em 1982, Belchior diz que Caetano Veloso é o melhor letrista da MPB, “o autor da modernidade musical no Brasil”. Todavia, é com enorme verve materialista que ele fortemente rebate a letra de Caetano – “nada é divino, maravilhoso, sagrado, misterioso!”

O materialismo é um dos fundamentos da música de Belchior. Seus grandes inimigos são os escapistas, os fugidios, aqueles que diante de crenças metafísicas falam de uma vida reconciliada, feliz. Musicalmente representada na Tropicália, essa ideia era disseminada pelos hippies, com a cabeça feita por alucinógenos e um mix de espiritualidade. A resposta do materialista é ácida [sic]. “Eu não estou interessado em nenhuma teoria / em nenhuma fantasia / nem no algo mais / nem em tinta pro meu rosto / oba oba, ou melodia / para acompanhar bocejos / sonhos matinais / eu não estou interessado em nenhuma teoria / nem nessas coisas do oriente / romances astrais / a minha alucinação é suportar o dia-a-dia / e meu delírio é a experiência / com coisas reais” (ALUCINAÇÃO, Alucinação, 1976). É como se Belchior dissesse que não é por estar num registro de experiência desconhecido que essa experiência é necessariamente divina; especular metafisicamente sobre isso não passa de teoria vazia. E que o importante não é o plano espiritual, mas este aqui, o da miséria e do sofrimento, a realidade empírica e social.

Aos 29 anos em 1976, quando do lançamento do álbum Alucinação, Belchior teve o tempo, a maturidade e o olhar aguçado para ver a dissolução do sonho pacifista de liberdade. Os libertários de outrora logo se tornaram os burgueses. “Já faz tempo / eu vi você na rua / cabelo ao vento / gente jovem reunida / na parede da memória / esta lembrança é o quadro que dói mais / minha dor é perceber / que apesar de termos feito / tudo, tudo o que fizemos / ainda somos os mesmos e vivemos / como os nossos pais / […] e hoje eu sei / que quem me deu a ideia / de uma nova consciência e juventude / está em casa guardado por Deus / contando seus metais” (COMO OS NOSSOS PAIS, Alucinação, 1976). É curioso notar que foi exatamente “Como os nossos pais”, na magnífica voz de Elis Regina, a canção que colocou Belchior de fato no mercado fonográfico.

O radicalismo político de Belchior tem seu principal fundamento na crítica do dinheiro em si e do trabalho alienado, uma crítica mais profunda do que a mera crítica do capitalismo. O dinheiro é tratado enquanto fetiche e abstração, mas também enquanto necessidade material e fonte da corrupção moral. “Tudo poderia ter mudado, sim / pelo trabalho que fizemos – tu e eu / mas o dinheiro é cruel / e um vento forte levou os amigos / para longe das conversas / dos cafés e dos abrigos / e nossa esperança de jovens / não aconteceu” (NÃO LEVE FLORES, Alucinação, 1976). E é o trabalho aquilo que separa o homem da natureza, exterior e interior, desumanizando-o. “E no escritório em que eu trabalho e fico rico / quanto mais eu multiplico / diminui o meu amor” (PARALELAS, Coração Selvagem, 1977). Por isso, o aspecto político da obra de Belchior ultrapassa a defesa do socialismo centralista ou qualquer outro sistema que envolva a burocracia. O problema é um problema fundamental, primeiro, filosófico: a civilização. “Aqui sem sonhos maus, não há anhanguá / nem cruz nem dor / e o índio ia indo, inocente e nu / sem rei, sem lei, sem mais, ao som do sol / e do uirapuru” (NUM PAÍS FELIZ, Bahiuno, 1993). Profundo como um antropólogo anarquista, um Pierre Clastres da canção, a crítica mira o fundamento da coisa: a racionalidade ordenadora, dominadora, instrumental, como fora notado por Adorno e Horkheimer na Dialética do Esclarecimento (1946).

Belchior faz as denúncias fundamentais; sua arte é hegemonicamente negativa. Todavia, há um resquício de esperança nessa visão do Apocalipse, mesmo que a esperança fale sobre o que não deve ser. Nada absurdo para o cancionista sobralense, pois para ele a sociedade é ruim por excesso, não por falta. “Não quero regra nem nada / tudo tá como o diabo gosta, tá / já tenho este peso / que me fere as costas / e não vou, eu mesmo / atar minha mão / o que transforma o velho no novo / bendito fruto do povo será / e a única forma que pode ser norma / é nenhuma regra ter / é nunca fazer / nada que o mestre mandar / sempre desobedecer / nunca reverenciar.” (COMO O DIABO GOSTA, Alucinação, 1976). “Como o diabo gosta” deveria ter sido um hino da liberdade; passou despercebida, sem ninguém contestar a “Pra não dizer que não falei das flores” (Geraldo Vandré, 1968) o posto de canção de protesto.

Para Belchior, as palavras são um instrumento de luta política, do despertar da consciência contra a opressão e seus mecanismos ideológicos. “Se você vier me perguntar por onde andei / no tempo em que você sonhava / de olhos abertos, lhe direi / amigo, eu me desesperava / […] e eu quero é que esse canto torto feito faca / corte a carne de vocês” (A PALO SECO, Alucinação, 1976). Para tal intento, sua canção deve ter um quê de dissonância para com o sistema estabelecido, e em vez de cantar as “grandezas do Brasil”, tem de denunciar os horrores de uma sociedade civil falida. “Não me peça que eu lhe faça uma canção como se deve / correta, branca, suave / muito limpa, muito leve / sons, palavras, são navalhas / e eu não posso cantar como convém / sem querer ferir ninguém / mas não se preocupe meu amigo / com os horrores que eu lhe digo / isso é somente uma canção / a vida realmente é diferente / quer dizer / a vida é muito pior” (APENAS UM RAPAZ LATINO-AMERICANO, Alucinação, 1976). Se a arte é a mímese da vida, toda arte, por mais verdadeira que seja enquanto parte, não dá conta do todo. A realidade é pior do que a tristeza que a arte transpassa, e pior do que o pesadelo em sonho. É essa realidade que importa mudar.

Um mecanismo utilizado nas letras e nas melodias de Belchior é o da aproximação perante o ouvinte. Cearense, migrante, que na cidade grande sofreu, tocou em puteiros, foi explorado para “fazer a vida”. “Pra quem não tem pra onde ir / a noite nunca tem fim / o meu canto tinha um dono e esse dono do meu canto / pra me explorar, me queria sempre bêbado de gim” (TER OU NÃO TER, Todos os sentidos, 1978). É assim, por meio de sua experiência de vida trash, que Belchior realiza o approche para com o ouvinte. Ritmo simples e letra aguda, essa foi a aposta do cancionista para a politização da massa. “A minha história é talvez / é talvez igual a tua / jovem que desceu do norte / que no sul viveu na rua / que ficou desnorteado / como é comum no seu tempo / que ficou desapontado / como é comum no seu tempo / que ficou apaixonado e violento como você / eu sou como você que me ouve agora” (FOTOGRAFIA 3X4, Alucinação, 1976). Ao dizer “eu sou como você”, Belchior almeja arrebatar o outro como identidade, e trazer à tona a revolta contra a opressão; seu público – alvo, escolhido a dedo, não é o intelectual burguês letrado, mas o pobre que vai ao boteco depois da jornada de trabalho; ele o reconhece como indivíduo ativo a ser despertado: o sujeito revolucionário. Mas é claro que a indústria cultural fez de tudo para anular esse conteúdo: em plena ditadura militar, transformaram Belchior numa personagem caricata, num astro romântico, o galã de “Todo sujo de batom” (Coração Selvagem, 1977).

Belchior sabe, desde muito tempo, que “Eles venceram / e o sinal está fechado pra nós / que somos jovens” (COMO OS NOSSOS PAIS, Alucinação, 1976). Mesmo assim, não foi em vão seu esforço: além de todas as canções citadas até agora, ainda há muitas outras de conteúdo crítico ferrenho, como por exemplo “Pequeno perfil de um cidadão comum” (Era uma vez um homem e seu tempo, 1979), uma epopeia sem o elemento épico, que fala de como é vã a vida do sujeito raso, de gosto pouco refinado, cuja finalidade é voltada ao trabalho; “Arte Final” (Bahiuno, 1993), grande canção sobre tudo aquilo que deveria ter acontecido e não aconteceu; ou “Meu cordial brasileiro” (Bahiuno, 1993), que identifica a tese do “homem cordial” de Sérgio Buarque de Hollanda (Raízes do Brasil, 1936), o elemento diferenciador do brasileiro, com o aspecto consentido do nosso povo perante a política e o trabalho. Belchior teve sua poesia impregnada pela frustração de não ter podido colocar em prática o projeto por um mundo melhor, e sua música é mais verdadeira e mais revolucionária por isso: não promete a felicidade, mas escancara a impossibilidade dela no estado de coisas vigente.

No fim, em meio a essa cena sombria, nos tempos dele e no nosso tempo de agora, ainda há alguma esperança. Para Belchior, mais importante do que a filosofia ou a arte é a vida. “Primeiro o meu viver / segundo este vil cantar de amigo” (AMOR DE PERDIÇÃO, Elogio da Loucura, 1988). Sua filosofia é oposta à de Caetano: se para o compositor baiano, quem “mora na filosofia” está separado dos sentimentos humanos, a filosofia de Belchior provém da experiência; é pensamento vivo. “Deixando a profundidade de lado / eu quero é ficar colado à pele dela noite e dia / fazendo tudo de novo / e dizendo sim à paixão / morando na filosofia” (DIVINA COMÉDIA HUMANA, Todos os sentidos, 1978).

Marcado no cancioneiro latino-americano como uma de suas grandes vozes, Belchior foi um mestre da poesia. Foi assimilado pela indústria cultural, de fato, como Mercedes Sosa ou Che Guevara. Ele se jogou na contradição da música popular, assim como qualquer um se joga nas contradições da lógica do trabalho. Assimilado, mas não rendido. “Marginal bem sucedido e amante da anarquia / eu não sou renegado sem causa” (LAMENTO DE UM MARGINAL BEM SUCEDIDO, Bahiuno, 1993). Não é por ter sido reproduzido e veiculado pela indústria cultural que Belchior perdeu totalmente a sua virulência: ela se mantém viva em ouvintes atentos que, como nós, encontram nele uma manifestação da consciência de seu tempo, e mais: a esperança de um mundo melhor, inteiramente outro. Por agora, o importante é viver. “Bebi, conversei com os amigos ao redor de minha mesa / e não deixei meu cigarro se apagar pela tristeza / sempre é dia de ironia no meu coração” (NÃO LEVE FLORES, Alucinação, 1976). Belchior, como Nietzsche, diz sim à vida, apesar de tudo, e talvez por isso tenha caído fora dessa loucura midiática que é a vida de um artista famoso sempre sob os holofotes.

Em relação às dúvidas acerca de seu paradeiro, que me perdoem os escandalizados, mas a letra já estava dada há muito tempo. “Saia do meu caminho / eu prefiro andar sozinho / deixem que eu decido a minha vida” (COMENTÁRIO A RESPEITO DE JOHN, Era uma vez um homem e seu tempo, 1979).”


Fonte:

O Monge e o Executivo

“Uma história sobre a essência da liderança”


Escritor: James C. Hunter;
Editora: Sextante;
Paginas: 127.


O livro conta a historia de John Daily um executivo bem sucedido que tinha uma vida que certamente seria considerada boa por muitos de nós, no entanto, ele tinha problemas como quaisquer um de nós: sua mulher demonstrava insatisfação com o casamento e seus dois filhos estavam na fase da rebeldia adolescente e retrucavam tudo o que ele dizia. Pra piorar, no ambiente de trabalho, havia desgaste profissional.

 Percebendo seu aborrecimento crescente, sua esposa aconselhou que falasse com o Pastor da igreja que frequentavam para pedir aconsehamento. O Pastor o convenceu a passar alguns dias num mosteiro, para onde um grande executivo também havia ido e lá compartilhava seus aprendizados com quem desejasse ouvir.

O ex-executivo transmitia seus conhecimentos sobre o mundo corporativo de uma forma pouco convencional e desse modo enfatizava a diferença entre liderar e servir, e sobre como ambas se complementavam.

Um dos momentos mais marcantes é quando distingue a Administração segundo o velho e novo paradigmas:

De acordo com o antigo paradigma, no mundo corporativo, as pessoas (donos de empresa, gerentes e demais funcionários), baseavam suas crenças no seguinte:

  • Os EUA eram imbatíveis;
  • Administração centralizada é como deve ser;
  • O Japão somente fabrica produtos de má qualidade;
  • Eu penso (postura que reforça o individualismo);
  • Apego a um modelo (modelo baseado no “sempre foi assim”);
  • As empresas têm que gerar lucro a curto prazo;
  • Trabalhar, trabalhar e trabalhar (cumprir tarefas mecanicamente);
  • Evitar e temer mudanças (sem comentários);
  • Está razoável (ou seja, vamos fazer de qualquer jeito).

De acordo com o novo Paradigma, no mundo corporativo e na vida pessoal (todos nós), devemos nos basear no seguinte:

  • A concorrência é global (mundial);
  • A Administração descentralizada aponta para a abertura de conceitos;
  • O Japão fabrica produtos de alta qualidade;
  • Liderar também é servir;
  • Causa e efeito (tudo ocorre como conseqüência de alguma coisa);
  • Melhoria contínua (aprendizado contínuo);
  • O lucro deve ser planejado para curto, médio e longo prazos;
  • Sócios (postura que reforça o colaborativismo);
  • A mudança é uma constante (sem comentários);
  • Defeito Zero (significa que a qualidade é algo que deve ser perseguido).

Dizendo isto, o monge explicava que a verdadeira liderança é algo que deve ser feito com amor e que, portanto, deve buscar primeiramente servir. Disto decorre que o bom líder deve incentivar e dar condições para que as pessoas se tornem melhores.

O livro em si é sobre liderança, mas uma forma de liderança libertadora que busca identificar o que há de melhor nas pessoas e usa isto para empoderá-las.  A liderança servidora é reconhecida pelo respeito conquistado, pela autoridade legitimada pelo exemplo e pelo amor ao servir (independente de a quem se sirva).  

Jonh refletiu sobre como estava conduzindo sua vida pessoal e profissional e identificou muitas oportunidades de melhoria. Foi o princípio do começo da mudança. A mesma mudança que todos nós almejamos, mas que não temos coragem e/ou disposição para dar o primeiro passo – a menos que estejamos próximos do fundo do poço.

De todo modo, o lado bom é que sempre poderemos recomeçar. Todos os dias são novas oportunidades de aprender e de pôr em prática novas percepções, novos olhares e de rompermos com os velhos paradigmas.


Equipes dão certo – Livro

MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 8. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2003.

A autora Fela Moscovici é mestre em psicologia social pela Universidade de Chicago (EUA) e especialista em consultoria organizacional no NTL – Institute of Applied Behavioral Science (EUA). Fela também foi professora de cursos de graduação e pós-graduação da Escola Brasileira de Administração Pública (Ebap) e do Centro de Pós-Graduação de Psicologia Aplicada (CPGPA) da Fundação Getulio Vargas (FGV). Atualmente é consultora de empresas e atua nas áreas de desenvolvimento interpessoal, de executivos, de equipes e organizacional.

SOBRE O LIVRO:

O livro é dividido em três partes: idéias, ações e experiências. A autora aborda a idéia de que o futuro pertence a organizações baseadas em equipes e não apenas em grupos organizacionais, diferenciando durante a obra, as características entre grupos e equipes. Grupos existem em toda a parte e os membros trabalham juntos; equipes, porém, são bem mais do que isso. Uma equipe alia o desejo de realização do indivíduo, seja profissional ou pessoal, à vontade de buscar o objetivo comum. Em uma equipe deve haver comunicação entre os membros, estímulo a opiniões divergentes, capacidade de assumir riscos, confiança, respeito, mente aberta e cooperação.

Segundo Fela, na vida em grupo é impossível não haver conflitos ao existir escassez de recursos para satisfazer todas as necessidades, desejos e afetividades. O conflito, no entanto, é uma dinâmica interpessoal com conseqüências positivas ou negativas. Existem dois conjuntos de táticas para lidar com conflitos: as de luta/fuga e as de diálogo. Embora o fato das táticas de luta/fuga serem muito usadas, elas não promovem melhoria de relacionamento, nem resultados satisfatórios na resolução de conflitos. Já a tática de diálogo que inclui também apaziguamento, negociação, confrontação e resolução de problemas, permite descobrir alternativas de controle de conflito.

A autonomia de uma equipe vai desde prover simples sugestões até trabalhar como unidades autogerenciadas, exigindo esforço motivacional e confiança na continuidade trazendo compensações significativas. Obstáculos e dificuldades também estão presentes em grupos, como por exemplo, a resistência. A resistência a mudanças tem de ser reconhecida e não tratada como negativa, ela pode ser uma reação sadia ao desequilíbrio tendo grande importância para o planejamento e implementação do programa.

As pessoas aspiram por relações harmoniosas, mas nem sempre isso acontece. O relacionamento interpessoal é um processo sujeito a variações de espaço, tempo e contexto. E a afetividade e o poder existem em qualquer relação dentro e fora das organizações. A autora afirma que o tipo de afetividade define as características num relacionamento profissional que faz com que as pessoas gostem ou não de trabalharem juntas. A distribuição do poder também tem fundamental importância entre as pessoas que faz com que uma pessoa possua mais poder que outras em função do contexto, personalidades e dos meios para conquistar, ampliar e manter esse domínio. Torna-se fonte de poder também aquilo que pode satisfazer o desejo de uma pessoa, a identificação, conhecimento e informação sobre determinado assunto.

Algo presente também em todas as organizações são as diferenças de cultura, fazendo com que as empresas tornem-se diferentes umas das outras tendendo a criar e desenvolver culturas organizacionais próprias, se distinguindo como sistemas únicos. Dentro de um sistema organizacional, originam-se também, as subculturas que se manifestam com maneiras próprias de pensar e agir. Dessa forma, pode enriquecer o contexto cultural de uma organização pela introdução de valores e pontos de vistas diferenciados ou até mesmo podem dificultar a integração quando os membros da organização não estão preparados para lidar com situações diferentes. No entanto, os grupos podem ser veículos de transformação cultural, impulsionando a transformação dos sistemas contemporâneos mediante mudanças integradas em suas diferentes dimensões, incluindo seus valores, com o objetivo de fazer dos sistemas, espaços para desenvolvimento humano e socioeconômico instituindo um instrumento de mudança cultural.

A transformação de um grupo em equipe, segundo a autora, passa pelos pressupostos básicos de interdependência, diálogo e nível de colaboração. Junto com esses pressupostos, devem-se valorizar abordagens racionais da tarefa e aprender com a sua própria experiência. Mas, às vezes, equipes bem desenvolvidas encontram dificuldades, dentro de empresas problemáticas pelo fato da cúpula entender como perda de tempo os pressupostos básicos para influenciar no crescimento. Um processo bem conduzido de DE ajuda o grupo a assumir maior responsabilidade por seus destinos, todavia, o crescimento não pode ser imposto numa organização míope às oportunidades, enrolada a seus próprios problemas.

Por fim, conclui-se que o futuro pertence a organizações baseadas em equipes e não apenas em grupos organizacionais, diferenciando grupos de equipes. Uma equipe alia o desejo de realização do indivíduo, seja profissional ou pessoal, à vontade de buscar o objetivo comum, com comunicação, estímulo a opiniões diferentes, capacidade de assumir riscos, confiança, respeito, mente aberta e cooperação. Essas são, portanto, as características de uma equipe perfeita diante da análise desta obra.

Fela Moscovici usa como referência em seu livro, diversos autores tais como Crys Argiris, Peter Drucker e Paulo Freire, tornando dessa forma, a obra muito mais rica e valorizada na área de desenvolvimento de equipes.

As idéias da autora são bem originais, simples e objetivas, proporcionando uma fácil compreensão aos administradores, consultores e demais profissionais que de certa forma, lidam com grupos. Com a obra, muitos equívocos poderão ser evitados em processo de desenvolvimento em grupo, facilitando o diálogo e a comunicação entre as pessoas, aceitando o processo democrático, as limitações dos outros, mostrando as complicações dos relacionamentos e como lidar com elas. Enfim, é mais que uma obra. É o manual de como trabalhar em grupo de forma mais hábil, comunicativa e produtiva, proporcionando satisfação para os participantes.


Referências:

Qual é a tua obra?

“Inquietações propositivas sobre gestão, liderança e ética”

Autor: Mário Sergio Cortella;
Editora: Vozes;
Idioma: Português;
Páginas: 144;
Ano: 2015.

Neste livro, o professor Mário Sergio, oferece componentes para a construção de reflexões sobre o trabalho e sobre a forma como o encaramos. Apresenta elementos que ajudam a preparar nossas para se abrir a novas noções como, por exemplo, a substituição da ideia de trabalho como castigo por um conceito de algo que vai além do mero respeito às normas laborais e da execução das tarefas.

Nesse sentido, o trabalho deve ser ressignificado para algo tão superior quanto a realização de uma obra. Obra esta, que permanece no tempo a despeito da passagem da pessoa que a realizou e constituirá o conjunto de saberes desenvolvidos pela empresa de modo a servir a todos os que ali passarão. Nesta perspectiva, os atos de pensar estrategicamente, de dar ou de executar ordens, adquirem contornos cujos limites se expandem para algo que pode ser nomeado de prazer e dá às relações de trabalho um significado equiparado a isto que chamamos de espiritualidade.

“Qual é a tua obra?” não é manual. Ao contrário, pretende ser o elo que media e concilia as expectativas de patrões e empregados, chefes e subordinados de modo que ambos possam refletir e identificar o que há de mais gratificante no desempenhar de suas atribuições e almeja que cada um possa identificar aspectos de liderança no ato de executar suas atividades diárias para, dessa forma, enxergar significados e elevar o trabalho cotidiano em experiências transformadoras.


  • Ricardo Cunha

Colaboração – Contribua com textos

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Requisitos:

  • Escrever corretamente;
  • Revisar os textos antes de postar;
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Sobre o que escrever:

  • Reflexões sobre trabalho e carreira;
  • Experiências profissionais;
  • Um método para realização de atividades rotineiras no trabalho.
  • Outros temas ligados à profissões e carreiras.

Ricardo Cunha

Equipes #14 – Referências bibliográfica da Pesquisa

BARBOSA, Livia. Cultura e empresas. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 2002.

BRAS, Filomena Antunes. Necessidade e dificuldades em valorizar o capital humano . Tékhne, n.7, p.291-319, jun. 2007.

BASTOS, Núbia Maria Garcia. Introdução à metodologia do trabalho acadêmico. Fortaleza: Nacional, 2008.

CAMPOS, Lílian. Cultura: entenda o que essa palavra significa. Disponível em: http://educacao.uol.com.br/portugues/cultura.jhtm. Acesso em 28.03.2011.

CARDOSO, Maria Lúcia Alves Pereira. Uma reflexão sobre a cultura organizacional à luz da Psicanálise. Rev. Brasileira de Enfermagem. [online], Brasília, v.61, n.1, p. 103-108, jan./fev. 2008.

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Equipes #13 – Considerações finais

Os pressupostos lançados para esta pesquisa foram estabelecidos em torno do conceito de cultura como irradiador de significados que ele deriva. Para efeito desta pesquisa, a cultura de um modo geral, é tomada como um todo que imana sentido para as partes. Inserindo-se a cultura no contexto das organizações tem-se o objeto de estudo deste trabalho, que é a cultura organizacional enquanto instância doadora de significado para as relações interpessoais no âmbito das organizações empresariais. Melhor esclarecendo: trata-se especificamente da análise dos efeitos da cultura instituída na organização para a formação de equipes naquele ambiente.

Baseando-se nos componentes apresentados, é possível afirmar que os objetivos da pesquisa, para o capítulo um, foram alcançados. O conceito de cultura foi fixado num sentido amplo e atual; os quadros retro mencionados foram fixados como elementos de um quadro maior cuja idealização considerou como propósito final, indicar que a organização é isto ou aquilo que nela se pratica.  Esses quadros consistem em apresentar a cultura organizacional como um conjunto de práticas consolidadas que, por sua vez, fornecem instrumentos de comunicação, de orientação cognitiva e comportamental que norteiam o modo de agir e de pensar internamente. Por fim apresenta-se, a título de encerramento, a distinção necessária entre cultura organizacional e cultura empresarial. Ocasião na qual se tratou das tipologias predominantes no estilo nacional de Administração.

Da mesma forma que o anterior, o capítulo dois foi elaborado com a proposta de conceituar para contextualizar o desenvolvimento de equipes de trabalho no âmbito das organizações empresariais. Assim, partiu-se da etimologia da palavra equipe para chegar a um significado mais atual. Realizada esta etapa, inseriu-se o conceito no contexto das organizações, no qual se pôde inferir o surgimento de um senso de alinhamento entre o trabalho da equipe e a fisiologia da empresa. Assim foi possível demonstrar que a cultura instituída impacta na postura individual e coletiva dos membros de uma equipe fornecendo-lhes diretrizes comportamentais e delimitando a sua forma de atuar junto ao grupo.

Mais adiante, através da abordagem teórica, revelou-se a proposta de trabalho e os objetivos da pesquisa. Relatou-se a relevância do tema e os motivos pelos quais sua abordagem se justifica. Desse modo, viu-se como apropriados os tópicos desenvolvidos em função de suas naturezas e do caráter de relacionalidade com o tema e suas respectivas aplicações para o contexto organizacional empresarial.

O terceiro capítulo trata da metodologia da pesquisa. Registra o conjunto de procedimentos adotados para estruturá-la, bem como, aborda os traços segundo os quais estão baseados sua forma e conteúdo.

A análise de resultados considerou os resultados obtidos para a fixação do perfil institucional do Sistema FIEC em relação aos sistemas de Likert e às questões formuladas com base no conjunto de teorizações elaboradas a partir das obras mapeadas para construção do estudo. A técnica de pesquisa escolhida para a realização da pesquisa foi o questionário eletrônico, e para que os respondentes pudessem acessá-lo foi-lhes enviado por e-mail instruções de preenchimento e o link do questionário eletrônico.

Para efeito deste estudo, é que o universo organizacional enquanto sistema de valores comungado por pessoas se constitui como instância emanante de significações, ou seja, fornece modelos cujos aspectos daquela realidade afetam o indivíduo de forma irrestrita. O resultado desta afecção, embora inconsciente para um número indeterminado de respondentes, é o componente preponderante para o objetivo da análise, visto que, o que aqui se busca verificar é, de um lado, o quanto o colaborador está alinhado aos objetivos e valores da empresa; e, de outro, a coerência entre o apregoado pela empresa e aquilo que ela pratica.

O resultado geral demonstra, pela confirmação da maioria dos pressupostos, haver coerência entre o apregoado pela empresa e o que dela é percebido pelo seu corpo funcional. Verificando-se como produto desta relação à existência de alinhamento entre empresa e empregado como elemento facilitador da formação de equipes, e a descoberta dos traços que mais influenciam e o desenvolvimento das mesmas.


Equipes #12 – A análise dos dados na pesquisa

Os resultados da pesquisa realizada por meio do questionário eletrônico representam um recorte do momento atual da organização. Ocasião na qual se observa uma série de intervenções institucionais de nível diretivo organizacional com vistas ao desenvolvimento de uma cultura organizacional aberta e contemporânea, e ao fortalecimento da imagem do RH junto ao corpo funcional. Nesse contexto, como reflexo destas intervenções, percebe-se uma convergência entre a estratégia declarada pela empresa como componente de sua missão e as perspectivas dos colaboradores quanto às mudanças já concretizadas e as projetadas para o futuro.

Dessa forma, isto que aqui se diz com palavras pode ser perfeitamente demonstrado por meio de gráficos. Os sistemas administrativos de Likert, Autoritário Explorador, Autoritário Benevolente, Consultivo e Participativo, que tem como componentes as variáveis Processo Decisorial, Sistema de Comunicação, Relacionamento Interpessoal e Sistema de Recompensas, registra como resultado geral:

A predominância dos sistemas consultivo e participativo para o SFIEC. Isto implica num perfil organizacional em elevado estágio de desenvolvimento que, por sua vez, representa, um recorte do momento atual da instituição, no qual, inúmeras intervenções estão sendo postas em prática pela Diretoria com o propósito fincar as bases para a consolidação de um projeto contemporâneo capaz de concretizar as potencialidades individuais latentes com vistas ao estabelecimento de uma cultura organizacional desenvolvida e madura.

Os resultados expressos mediante o gráfico 1, Sistema Geral, revelam uma dubiedade própria dos processos democráticos, nos quais, cada indivíduo que se dispôs a participar de uma pesquisa dessa natureza, deseja contribuir com sua visão para o que na pesquisa foi solicitado. Disto decorre a segmentação dos indivíduos em grupos de acordo com uma linha de pensamento comum, ou seja, os indivíduos que, relativamente aos processos decisoriais, creem vivenciar um ambiente autoritário, são possivelmente os mesmos que creem vivenciar um ambiente autoritário para os processos do sistema de comunicação, e assim por diante.

A manifestação das crenças, percepções e visões dessas minorias, não devem ser desconsideradas sob pena de se estar incorrendo no grave erro de se destratar a própria cultura organizacional com tudo o que ela construiu no processo histórico. Processo este, que representa a identidade da instituição como totalidade do patrimônio cultural que ela representa.

Desenvolvendo a linha de raciocínio, quanto à segmentação em grupos, pode-se aplicar o mesmo princípio para as maiorias. Considerando a distribuição dos grupos numa perspectiva de heterogeneidade, vislumbra-se um quadro bastante expressivo quanto aos que identificam no SFIEC um perfil administrativo desenvolvido. A total ausência de unanimidade confere validade à percepção dessas maiorias pela própria natureza democrática do processo. Atribuindo à Instituição uma posição satisfatória ao classificá-la no perfil consultivo/participativo, como demostrado a seguir:

Gráfico 1: Sistema Geral

Fonte: Dados da pesquisa.

O gráfico 2, Análises Gerais, a seguir assinala os traços culturais que, a partir das teorizações procedidas nos capítulos 1 e 2, marcam, facilitam, dificultam ou não se aplicam à formação de equipes, onde:

Marca: contribui muito para a formação equipes;

Facilita: contribui pouco para a formação equipes;

Dificulta: dificulta a formação de equipes;

Não se aplica: não contribui e nem dificulta para a formação equipes.

Com isso busca-se evidenciar como os colaboradores se percebem coletivamente mediante ao 1) conjunto de valores e crenças; 2) a importância do alinhamento entre os valores individuais e os da organização; 3) o sistemas de recompensas e punições; 4) a identidade institucional; 5) o respeito como forma de valorização do trabalhador; e, 6) a educação como forma de desenvolvimento humano e profissional.

Como resultado geral, considera-se que, em sua totalidade o gráfico dessa segunda parte da pesquisa segue a tendência apresentada na primeira parte, ou seja, uma segmentação em grupos por comunhão de pensamento. Isso significa que, tanto para as hipóteses confirmadas quanto para as não confirmadas, seguem-se os mesmo defensores. De um modo geral, as hipóteses confirmadas e as não confirmadas encontram-se pareadas mostrando que as percepções destes dois grandes grupos estão bem equilibradas. Restando-se, agora, analisar o que esse equilíbrio significa para a instituição no tocante à formação de equipes.

Primeiro deve-se esclarecer que, com o levantamento dessas hipóteses, objetiva-se descobrir que elementos da cultura organizacional estão em desacordo com os anseios da população pesquisada e, principalmente, descobrir oportunidades de refinamentos nas práticas institucionais para o estabelecimento de um alinhamento entre os objetivos da organização e os objetivos dos seus colaboradores. Nesse sentido, busca-se listar o que mais contribui para a formação de equipes; o que pouco contribui; o que menos contribui; e o que em nada influencia.

O gráfico 2 elucidará as analises gerais dos resultados obtidos, conforme:

Crenças, valores e normas: apresenta o conjunto de crenças, valores e normas instituídos, aparece como um conjunto de elementos que mais facilita, ou seja, o conjunto de elementos se destaca como fator que contribui pouco para a formação de equipes;

Alinhamento de valores: apresenta o alinhamento entre os valores individuais e os da organização também está destacado por facilitar, ou seja, por contribuir pouco para a formação de equipes;

Sistema de recompensas: apresenta o sistema de recompensas e punições, aparece como elemento que pouco contribui para a formação de equipes, a despeito de que aqui se registra a menor margem entre o contribuir muito e o pouco contribuir: 3% de diferença;

Identidade Institucional: apresenta a identidade adquirida pela instituição frente a sociedade, contraria a tendência dos elementos anteriores, se destacando por contribuir muito para a formação de equipes;

Valorização do trabalhador: apresenta o respeito à pessoa como forma de valorização do trabalhador contribui muito para a formação de equipes;

Atuação humano-profissional: apresenta o ato de educar o trabalhador para melhorar a sua atuação humano-profissional, se destaca amplamente por contribuir muito para a formação de equipes.

Gráfico 2: Análises Gerais

Fonte: Dados da pesquisa.

Os significados dessas hipóteses para o conjunto de práticas instituídas pelo SFIEC podem ser tanto distintos quanto diversos. Fundamentando-se, porém, nas teorizações elaboradas neste trabalho, pode-se verificar que os componentes institucionais elencados no questionário se constituem como indicadores em relação às oportunidades de refinamentos na práxis da FIEC de um modo geral. As hipóteses confirmadas podem ser a priori reforçadas junto ao corpo funcional; as não confirmadas apontam para a necessidade de um olhar especial com vistas ao fortalecimento das relações laborativas.

Em relação aos sistemas de Likert, pode-se constatar que, em virtude do caráter subjetivo das questões, a análise qualitativa das informações sugere considerar os aspectos da pesquisa no nível do inconsciente coletivo. Isto significa que os componentes culturais são internalizados coletivamente sem que, disto, haja uma consciência plena. Dessa forma, contrapondo-se as duas primeiras partes da pesquisa, é possível inferir uma sensível discrepância entre o que os colaboradores da FIEC percebem como real e o que percebem como ideal. Considere-se ainda que os aspectos positivos e negativos detectados na pesquisa se orientam para a busca de uma compreensão que possibilite a manipulação dos elementos que reforçam o vínculo do colaborador enquanto empregado à Instituição.

Para a terceira parte da pesquisa, foi elaborada uma questão aberta, através da qual se busca verificar o grau de profundidade que a cultura organizacional afeta as pessoas a ela integradas. Para tornar possível a tradução dos dados coletados foi utilizado o seguinte procedimento: 1) organização das ideias por correspondência; 2) seleção das ideias que melhor representam o todo segundo o percentual de incidência; 3) ordenação por ordem de decrescência, ou seja, da maior para a menor incidência; 4) estabelecimento de um ponto de corte que variando entre 5 ou 3; e, 5) relacioná-los com as teorizações anteriormente procedidas.

As ideias foram categorizadas em seis grupos nos quais a aproximação das respostas se deu pela correspondência de nexos, considerando-se como critérios básicos, a natureza do que foi solicitado na questão; a percepção quanto às organizações de modo geral e não apenas a da instituição estudada; e o grau de subjetividade da questão. A questão formulada permitia que se respondesse livremente sobre o que nela se pedia. Motivo pelo qual se esclarece que, desde o momento de sua formulação foi previsto a vinculação do “real” com o “ideal” enquanto mediador das realidades particulares dos respondentes, para efeito da pesquisa. Como resultado, apresenta-se o quadro geral:

Quadro 1: Demonstrativo de resultados.

Pergunta

Respostas em % por grupo

Sim

Condição

Potencialidade

Dúvida

Não

Não

opinaram

Você acredita que o ambiente organizacional possa espelhar, nas pessoas, o ideal declarado na missão da empresa?

44,68%

19,15%

12,77%

11,35%

10,64%

1,42%

Fonte: Dados da pesquisa.

O quadro geral mostra a distribuição das respostas em percentuais e indica em que sentido as respostas estão classificadas, conforme:

Sim: 44,68% das respostas indicam que os respondentes acreditam que o ambiente organizacional possa espelhar o ideal declarado na missão da empresa;

Condição: 19,15% dos respondentes acreditam que isto está condicionado a um componente qualquer, específico da instituição;

Potencialidade: 12,77% acreditam que há possibilidade disto se concretizar, mas que ainda não ocorre;

Dúvida: 11,35% não responderam com exatidão;

Não: 10,64% não acreditam que o ambiente organizacional possa espelhar o ideal declarado na missão da empresa;

Não opinaram: 1,42% não responderam.

Os resultados confirmam a hipótese de que a cultura organizacional de uma empresa influencia no comportamento individual e coletivo dos seus colaboradores. Assim como previu Schein (2009, p.1) ao afirmar que a cultura fornece e estrutura significados para os membros do grupo nela constituídos. (FREITAS, 1991, p.5) salienta que, com relação ao universo organizacional, os membros do grupo/equipe fazem a transposição dos contextos culturais mais amplos para organizar suas atividades com base no que, para ele foi transposto. Há ainda a visão de Barbosa (2002, p. 31-32), que acrescenta que a cultura, enquanto entidade flexível e mutável constrói-se de influências múltiplas e simultâneas organizando sistemas heterogêneos que variam em função da mobilidade dos membros integrantes da estrutura, donde se conclui que, não só a cultura organizacional, mas antes, a cultura de um modo geral, se dá por meio de um fenômeno dialético no qual ambos se constroem mútua e reciprocamente.


Equipes #11 – O método de pesquisa

Partindo do universo que se pretende vislumbrar e o teor das questões para as quais a pesquisa se dirige, adotar-se-á como tipo de pesquisa o estudo de campo com utilização de questionário eletrônico. O estudo em questão se utilizara de uma pesquisa de cunho qualitativo. Esta, não descartará, entretanto, técnicas de pesquisa quantitativa para a tradução e quantificação dos componentes essenciais à análise e apresentação de resultados, que são elementos expressos por meio de tabelas e gráficos.

Como a pesquisa se orienta para demonstração de resultados, será descritiva, na medida em que descreve fenômenos e fatos almejando demonstrar de forma mais acurada a realidade estudada. Adotará enfoque positivista, que é caracterizado por privilegiar a ênfase nas relações entre variáveis quantificáveis destacando o apoio de medidas e procedimentos estatísticos, de acordo com a finalidade pretendida. “O enfoque positivista trabalha com variáveis (dependentes e independentes); operacionalização de conceitos; generalizações […] enfim, com as técnicas de ciências são [sic] naturais aplicadas às ciências sociais” (MARTINS, 2011).De modo que, firma-se a metodologia da pesquisa como qualitativa e quantitativa, descritiva e de enfoque positivista.