Desenvolvimento Interpessoal

“Treinamento em grupo”

Autor: Fela Moscovici;
Editora: José Olympio;
Ano: 2008;
Idioma: Português;
Nº de Páginas: 400.

Cada pessoa tem um modo próprio de agir, ou seja, um modo pessoal. Nesse sentido, ao fazer parte de um grupo, o comportamento pessoal de cada um entrecruza-se ao dos demais dando origem ao relacionamento interpessoal. Este, por sua vez, envolve um conjunto de normas que orientam as interações entre membros do referido grupo.

Dessa forma, o conceito de desenvolvimento interpessoal surge da necessidade de aprimoramento do comportamento individual com vistas a aproveitar os melhores comportamentos de cada um dentro de um grupo.

Esses comportamentos começam a ser estimulados muito cedo: do maternal até a os cursos de doutorado. E, enquanto há pessoas que desenvolvem essa habilidade sem grandes esforços, alguns levam uma vida inteira para conquistá-la. Outros, nem conseguem.

Justamente por isso, está é uma habilidade muito valorizada pelas empresas. Pois é um instrumento altamente eficaz para a geração de resultados.

Nesse contexto, Fela Moscovici, elaborou um guia para treinamento de grupos. O livro destina-se principalmente a educadores e profissionais de organizações públicas ou privadas, como dirigentes, executivos, gerentes ou assessores. Mas também pode ser dirigido aos professores e estudantes de ciências comportamentais e a qualquer pessoa interessada em conhecer mais sobre as relações humanas e se aprimorar na sua própria jornada.

O livro é uma coletânea de textos que contém fundamentações conceituais e sugestões de atividades para aplicação em treinamentos de desenvolvimento em grupo. É um material de fácil leitura, sem rigidez na seqüência dos textos e dos exercícios. De acordo com a autora, este não é um manual de técnicas e orientações. Mas pode ser utilizado como um orientador para situações específicas. Cabe a cada um reconhecer o momento adequado para aplicá-lo de acordo com sua criatividade e conforme as circunstâncias.


Referências:

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Equipes dão certo – Livro

MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 8. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2003.

A autora Fela Moscovici é mestre em psicologia social pela Universidade de Chicago (EUA) e especialista em consultoria organizacional no NTL – Institute of Applied Behavioral Science (EUA). Fela também foi professora de cursos de graduação e pós-graduação da Escola Brasileira de Administração Pública (Ebap) e do Centro de Pós-Graduação de Psicologia Aplicada (CPGPA) da Fundação Getulio Vargas (FGV). Atualmente é consultora de empresas e atua nas áreas de desenvolvimento interpessoal, de executivos, de equipes e organizacional.

SOBRE O LIVRO:

O livro é dividido em três partes: idéias, ações e experiências. A autora aborda a idéia de que o futuro pertence a organizações baseadas em equipes e não apenas em grupos organizacionais, diferenciando durante a obra, as características entre grupos e equipes. Grupos existem em toda a parte e os membros trabalham juntos; equipes, porém, são bem mais do que isso. Uma equipe alia o desejo de realização do indivíduo, seja profissional ou pessoal, à vontade de buscar o objetivo comum. Em uma equipe deve haver comunicação entre os membros, estímulo a opiniões divergentes, capacidade de assumir riscos, confiança, respeito, mente aberta e cooperação.

Segundo Fela, na vida em grupo é impossível não haver conflitos ao existir escassez de recursos para satisfazer todas as necessidades, desejos e afetividades. O conflito, no entanto, é uma dinâmica interpessoal com conseqüências positivas ou negativas. Existem dois conjuntos de táticas para lidar com conflitos: as de luta/fuga e as de diálogo. Embora o fato das táticas de luta/fuga serem muito usadas, elas não promovem melhoria de relacionamento, nem resultados satisfatórios na resolução de conflitos. Já a tática de diálogo que inclui também apaziguamento, negociação, confrontação e resolução de problemas, permite descobrir alternativas de controle de conflito.

A autonomia de uma equipe vai desde prover simples sugestões até trabalhar como unidades autogerenciadas, exigindo esforço motivacional e confiança na continuidade trazendo compensações significativas. Obstáculos e dificuldades também estão presentes em grupos, como por exemplo, a resistência. A resistência a mudanças tem de ser reconhecida e não tratada como negativa, ela pode ser uma reação sadia ao desequilíbrio tendo grande importância para o planejamento e implementação do programa.

As pessoas aspiram por relações harmoniosas, mas nem sempre isso acontece. O relacionamento interpessoal é um processo sujeito a variações de espaço, tempo e contexto. E a afetividade e o poder existem em qualquer relação dentro e fora das organizações. A autora afirma que o tipo de afetividade define as características num relacionamento profissional que faz com que as pessoas gostem ou não de trabalharem juntas. A distribuição do poder também tem fundamental importância entre as pessoas que faz com que uma pessoa possua mais poder que outras em função do contexto, personalidades e dos meios para conquistar, ampliar e manter esse domínio. Torna-se fonte de poder também aquilo que pode satisfazer o desejo de uma pessoa, a identificação, conhecimento e informação sobre determinado assunto.

Algo presente também em todas as organizações são as diferenças de cultura, fazendo com que as empresas tornem-se diferentes umas das outras tendendo a criar e desenvolver culturas organizacionais próprias, se distinguindo como sistemas únicos. Dentro de um sistema organizacional, originam-se também, as subculturas que se manifestam com maneiras próprias de pensar e agir. Dessa forma, pode enriquecer o contexto cultural de uma organização pela introdução de valores e pontos de vistas diferenciados ou até mesmo podem dificultar a integração quando os membros da organização não estão preparados para lidar com situações diferentes. No entanto, os grupos podem ser veículos de transformação cultural, impulsionando a transformação dos sistemas contemporâneos mediante mudanças integradas em suas diferentes dimensões, incluindo seus valores, com o objetivo de fazer dos sistemas, espaços para desenvolvimento humano e socioeconômico instituindo um instrumento de mudança cultural.

A transformação de um grupo em equipe, segundo a autora, passa pelos pressupostos básicos de interdependência, diálogo e nível de colaboração. Junto com esses pressupostos, devem-se valorizar abordagens racionais da tarefa e aprender com a sua própria experiência. Mas, às vezes, equipes bem desenvolvidas encontram dificuldades, dentro de empresas problemáticas pelo fato da cúpula entender como perda de tempo os pressupostos básicos para influenciar no crescimento. Um processo bem conduzido de DE ajuda o grupo a assumir maior responsabilidade por seus destinos, todavia, o crescimento não pode ser imposto numa organização míope às oportunidades, enrolada a seus próprios problemas.

Por fim, conclui-se que o futuro pertence a organizações baseadas em equipes e não apenas em grupos organizacionais, diferenciando grupos de equipes. Uma equipe alia o desejo de realização do indivíduo, seja profissional ou pessoal, à vontade de buscar o objetivo comum, com comunicação, estímulo a opiniões diferentes, capacidade de assumir riscos, confiança, respeito, mente aberta e cooperação. Essas são, portanto, as características de uma equipe perfeita diante da análise desta obra.

Fela Moscovici usa como referência em seu livro, diversos autores tais como Crys Argiris, Peter Drucker e Paulo Freire, tornando dessa forma, a obra muito mais rica e valorizada na área de desenvolvimento de equipes.

As idéias da autora são bem originais, simples e objetivas, proporcionando uma fácil compreensão aos administradores, consultores e demais profissionais que de certa forma, lidam com grupos. Com a obra, muitos equívocos poderão ser evitados em processo de desenvolvimento em grupo, facilitando o diálogo e a comunicação entre as pessoas, aceitando o processo democrático, as limitações dos outros, mostrando as complicações dos relacionamentos e como lidar com elas. Enfim, é mais que uma obra. É o manual de como trabalhar em grupo de forma mais hábil, comunicativa e produtiva, proporcionando satisfação para os participantes.


Referências:

Equipes #14 – Referências bibliográfica da Pesquisa

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Equipes #13 – Considerações finais

Os pressupostos lançados para esta pesquisa foram estabelecidos em torno do conceito de cultura como irradiador de significados que ele deriva. Para efeito desta pesquisa, a cultura de um modo geral, é tomada como um todo que imana sentido para as partes. Inserindo-se a cultura no contexto das organizações tem-se o objeto de estudo deste trabalho, que é a cultura organizacional enquanto instância doadora de significado para as relações interpessoais no âmbito das organizações empresariais. Melhor esclarecendo: trata-se especificamente da análise dos efeitos da cultura instituída na organização para a formação de equipes naquele ambiente.

Baseando-se nos componentes apresentados, é possível afirmar que os objetivos da pesquisa, para o capítulo um, foram alcançados. O conceito de cultura foi fixado num sentido amplo e atual; os quadros retro mencionados foram fixados como elementos de um quadro maior cuja idealização considerou como propósito final, indicar que a organização é isto ou aquilo que nela se pratica.  Esses quadros consistem em apresentar a cultura organizacional como um conjunto de práticas consolidadas que, por sua vez, fornecem instrumentos de comunicação, de orientação cognitiva e comportamental que norteiam o modo de agir e de pensar internamente. Por fim apresenta-se, a título de encerramento, a distinção necessária entre cultura organizacional e cultura empresarial. Ocasião na qual se tratou das tipologias predominantes no estilo nacional de Administração.

Da mesma forma que o anterior, o capítulo dois foi elaborado com a proposta de conceituar para contextualizar o desenvolvimento de equipes de trabalho no âmbito das organizações empresariais. Assim, partiu-se da etimologia da palavra equipe para chegar a um significado mais atual. Realizada esta etapa, inseriu-se o conceito no contexto das organizações, no qual se pôde inferir o surgimento de um senso de alinhamento entre o trabalho da equipe e a fisiologia da empresa. Assim foi possível demonstrar que a cultura instituída impacta na postura individual e coletiva dos membros de uma equipe fornecendo-lhes diretrizes comportamentais e delimitando a sua forma de atuar junto ao grupo.

Mais adiante, através da abordagem teórica, revelou-se a proposta de trabalho e os objetivos da pesquisa. Relatou-se a relevância do tema e os motivos pelos quais sua abordagem se justifica. Desse modo, viu-se como apropriados os tópicos desenvolvidos em função de suas naturezas e do caráter de relacionalidade com o tema e suas respectivas aplicações para o contexto organizacional empresarial.

O terceiro capítulo trata da metodologia da pesquisa. Registra o conjunto de procedimentos adotados para estruturá-la, bem como, aborda os traços segundo os quais estão baseados sua forma e conteúdo.

A análise de resultados considerou os resultados obtidos para a fixação do perfil institucional do Sistema FIEC em relação aos sistemas de Likert e às questões formuladas com base no conjunto de teorizações elaboradas a partir das obras mapeadas para construção do estudo. A técnica de pesquisa escolhida para a realização da pesquisa foi o questionário eletrônico, e para que os respondentes pudessem acessá-lo foi-lhes enviado por e-mail instruções de preenchimento e o link do questionário eletrônico.

Para efeito deste estudo, é que o universo organizacional enquanto sistema de valores comungado por pessoas se constitui como instância emanante de significações, ou seja, fornece modelos cujos aspectos daquela realidade afetam o indivíduo de forma irrestrita. O resultado desta afecção, embora inconsciente para um número indeterminado de respondentes, é o componente preponderante para o objetivo da análise, visto que, o que aqui se busca verificar é, de um lado, o quanto o colaborador está alinhado aos objetivos e valores da empresa; e, de outro, a coerência entre o apregoado pela empresa e aquilo que ela pratica.

O resultado geral demonstra, pela confirmação da maioria dos pressupostos, haver coerência entre o apregoado pela empresa e o que dela é percebido pelo seu corpo funcional. Verificando-se como produto desta relação à existência de alinhamento entre empresa e empregado como elemento facilitador da formação de equipes, e a descoberta dos traços que mais influenciam e o desenvolvimento das mesmas.


Equipes #12 – A análise dos dados na pesquisa

Os resultados da pesquisa realizada por meio do questionário eletrônico representam um recorte do momento atual da organização. Ocasião na qual se observa uma série de intervenções institucionais de nível diretivo organizacional com vistas ao desenvolvimento de uma cultura organizacional aberta e contemporânea, e ao fortalecimento da imagem do RH junto ao corpo funcional. Nesse contexto, como reflexo destas intervenções, percebe-se uma convergência entre a estratégia declarada pela empresa como componente de sua missão e as perspectivas dos colaboradores quanto às mudanças já concretizadas e as projetadas para o futuro.

Dessa forma, isto que aqui se diz com palavras pode ser perfeitamente demonstrado por meio de gráficos. Os sistemas administrativos de Likert, Autoritário Explorador, Autoritário Benevolente, Consultivo e Participativo, que tem como componentes as variáveis Processo Decisorial, Sistema de Comunicação, Relacionamento Interpessoal e Sistema de Recompensas, registra como resultado geral:

A predominância dos sistemas consultivo e participativo para o SFIEC. Isto implica num perfil organizacional em elevado estágio de desenvolvimento que, por sua vez, representa, um recorte do momento atual da instituição, no qual, inúmeras intervenções estão sendo postas em prática pela Diretoria com o propósito fincar as bases para a consolidação de um projeto contemporâneo capaz de concretizar as potencialidades individuais latentes com vistas ao estabelecimento de uma cultura organizacional desenvolvida e madura.

Os resultados expressos mediante o gráfico 1, Sistema Geral, revelam uma dubiedade própria dos processos democráticos, nos quais, cada indivíduo que se dispôs a participar de uma pesquisa dessa natureza, deseja contribuir com sua visão para o que na pesquisa foi solicitado. Disto decorre a segmentação dos indivíduos em grupos de acordo com uma linha de pensamento comum, ou seja, os indivíduos que, relativamente aos processos decisoriais, creem vivenciar um ambiente autoritário, são possivelmente os mesmos que creem vivenciar um ambiente autoritário para os processos do sistema de comunicação, e assim por diante.

A manifestação das crenças, percepções e visões dessas minorias, não devem ser desconsideradas sob pena de se estar incorrendo no grave erro de se destratar a própria cultura organizacional com tudo o que ela construiu no processo histórico. Processo este, que representa a identidade da instituição como totalidade do patrimônio cultural que ela representa.

Desenvolvendo a linha de raciocínio, quanto à segmentação em grupos, pode-se aplicar o mesmo princípio para as maiorias. Considerando a distribuição dos grupos numa perspectiva de heterogeneidade, vislumbra-se um quadro bastante expressivo quanto aos que identificam no SFIEC um perfil administrativo desenvolvido. A total ausência de unanimidade confere validade à percepção dessas maiorias pela própria natureza democrática do processo. Atribuindo à Instituição uma posição satisfatória ao classificá-la no perfil consultivo/participativo, como demostrado a seguir:

Gráfico 1: Sistema Geral

Fonte: Dados da pesquisa.

O gráfico 2, Análises Gerais, a seguir assinala os traços culturais que, a partir das teorizações procedidas nos capítulos 1 e 2, marcam, facilitam, dificultam ou não se aplicam à formação de equipes, onde:

Marca: contribui muito para a formação equipes;

Facilita: contribui pouco para a formação equipes;

Dificulta: dificulta a formação de equipes;

Não se aplica: não contribui e nem dificulta para a formação equipes.

Com isso busca-se evidenciar como os colaboradores se percebem coletivamente mediante ao 1) conjunto de valores e crenças; 2) a importância do alinhamento entre os valores individuais e os da organização; 3) o sistemas de recompensas e punições; 4) a identidade institucional; 5) o respeito como forma de valorização do trabalhador; e, 6) a educação como forma de desenvolvimento humano e profissional.

Como resultado geral, considera-se que, em sua totalidade o gráfico dessa segunda parte da pesquisa segue a tendência apresentada na primeira parte, ou seja, uma segmentação em grupos por comunhão de pensamento. Isso significa que, tanto para as hipóteses confirmadas quanto para as não confirmadas, seguem-se os mesmo defensores. De um modo geral, as hipóteses confirmadas e as não confirmadas encontram-se pareadas mostrando que as percepções destes dois grandes grupos estão bem equilibradas. Restando-se, agora, analisar o que esse equilíbrio significa para a instituição no tocante à formação de equipes.

Primeiro deve-se esclarecer que, com o levantamento dessas hipóteses, objetiva-se descobrir que elementos da cultura organizacional estão em desacordo com os anseios da população pesquisada e, principalmente, descobrir oportunidades de refinamentos nas práticas institucionais para o estabelecimento de um alinhamento entre os objetivos da organização e os objetivos dos seus colaboradores. Nesse sentido, busca-se listar o que mais contribui para a formação de equipes; o que pouco contribui; o que menos contribui; e o que em nada influencia.

O gráfico 2 elucidará as analises gerais dos resultados obtidos, conforme:

Crenças, valores e normas: apresenta o conjunto de crenças, valores e normas instituídos, aparece como um conjunto de elementos que mais facilita, ou seja, o conjunto de elementos se destaca como fator que contribui pouco para a formação de equipes;

Alinhamento de valores: apresenta o alinhamento entre os valores individuais e os da organização também está destacado por facilitar, ou seja, por contribuir pouco para a formação de equipes;

Sistema de recompensas: apresenta o sistema de recompensas e punições, aparece como elemento que pouco contribui para a formação de equipes, a despeito de que aqui se registra a menor margem entre o contribuir muito e o pouco contribuir: 3% de diferença;

Identidade Institucional: apresenta a identidade adquirida pela instituição frente a sociedade, contraria a tendência dos elementos anteriores, se destacando por contribuir muito para a formação de equipes;

Valorização do trabalhador: apresenta o respeito à pessoa como forma de valorização do trabalhador contribui muito para a formação de equipes;

Atuação humano-profissional: apresenta o ato de educar o trabalhador para melhorar a sua atuação humano-profissional, se destaca amplamente por contribuir muito para a formação de equipes.

Gráfico 2: Análises Gerais

Fonte: Dados da pesquisa.

Os significados dessas hipóteses para o conjunto de práticas instituídas pelo SFIEC podem ser tanto distintos quanto diversos. Fundamentando-se, porém, nas teorizações elaboradas neste trabalho, pode-se verificar que os componentes institucionais elencados no questionário se constituem como indicadores em relação às oportunidades de refinamentos na práxis da FIEC de um modo geral. As hipóteses confirmadas podem ser a priori reforçadas junto ao corpo funcional; as não confirmadas apontam para a necessidade de um olhar especial com vistas ao fortalecimento das relações laborativas.

Em relação aos sistemas de Likert, pode-se constatar que, em virtude do caráter subjetivo das questões, a análise qualitativa das informações sugere considerar os aspectos da pesquisa no nível do inconsciente coletivo. Isto significa que os componentes culturais são internalizados coletivamente sem que, disto, haja uma consciência plena. Dessa forma, contrapondo-se as duas primeiras partes da pesquisa, é possível inferir uma sensível discrepância entre o que os colaboradores da FIEC percebem como real e o que percebem como ideal. Considere-se ainda que os aspectos positivos e negativos detectados na pesquisa se orientam para a busca de uma compreensão que possibilite a manipulação dos elementos que reforçam o vínculo do colaborador enquanto empregado à Instituição.

Para a terceira parte da pesquisa, foi elaborada uma questão aberta, através da qual se busca verificar o grau de profundidade que a cultura organizacional afeta as pessoas a ela integradas. Para tornar possível a tradução dos dados coletados foi utilizado o seguinte procedimento: 1) organização das ideias por correspondência; 2) seleção das ideias que melhor representam o todo segundo o percentual de incidência; 3) ordenação por ordem de decrescência, ou seja, da maior para a menor incidência; 4) estabelecimento de um ponto de corte que variando entre 5 ou 3; e, 5) relacioná-los com as teorizações anteriormente procedidas.

As ideias foram categorizadas em seis grupos nos quais a aproximação das respostas se deu pela correspondência de nexos, considerando-se como critérios básicos, a natureza do que foi solicitado na questão; a percepção quanto às organizações de modo geral e não apenas a da instituição estudada; e o grau de subjetividade da questão. A questão formulada permitia que se respondesse livremente sobre o que nela se pedia. Motivo pelo qual se esclarece que, desde o momento de sua formulação foi previsto a vinculação do “real” com o “ideal” enquanto mediador das realidades particulares dos respondentes, para efeito da pesquisa. Como resultado, apresenta-se o quadro geral:

Quadro 1: Demonstrativo de resultados.

Pergunta

Respostas em % por grupo

Sim

Condição

Potencialidade

Dúvida

Não

Não

opinaram

Você acredita que o ambiente organizacional possa espelhar, nas pessoas, o ideal declarado na missão da empresa?

44,68%

19,15%

12,77%

11,35%

10,64%

1,42%

Fonte: Dados da pesquisa.

O quadro geral mostra a distribuição das respostas em percentuais e indica em que sentido as respostas estão classificadas, conforme:

Sim: 44,68% das respostas indicam que os respondentes acreditam que o ambiente organizacional possa espelhar o ideal declarado na missão da empresa;

Condição: 19,15% dos respondentes acreditam que isto está condicionado a um componente qualquer, específico da instituição;

Potencialidade: 12,77% acreditam que há possibilidade disto se concretizar, mas que ainda não ocorre;

Dúvida: 11,35% não responderam com exatidão;

Não: 10,64% não acreditam que o ambiente organizacional possa espelhar o ideal declarado na missão da empresa;

Não opinaram: 1,42% não responderam.

Os resultados confirmam a hipótese de que a cultura organizacional de uma empresa influencia no comportamento individual e coletivo dos seus colaboradores. Assim como previu Schein (2009, p.1) ao afirmar que a cultura fornece e estrutura significados para os membros do grupo nela constituídos. (FREITAS, 1991, p.5) salienta que, com relação ao universo organizacional, os membros do grupo/equipe fazem a transposição dos contextos culturais mais amplos para organizar suas atividades com base no que, para ele foi transposto. Há ainda a visão de Barbosa (2002, p. 31-32), que acrescenta que a cultura, enquanto entidade flexível e mutável constrói-se de influências múltiplas e simultâneas organizando sistemas heterogêneos que variam em função da mobilidade dos membros integrantes da estrutura, donde se conclui que, não só a cultura organizacional, mas antes, a cultura de um modo geral, se dá por meio de um fenômeno dialético no qual ambos se constroem mútua e reciprocamente.


Equipes #11 – O método de pesquisa

Partindo do universo que se pretende vislumbrar e o teor das questões para as quais a pesquisa se dirige, adotar-se-á como tipo de pesquisa o estudo de campo com utilização de questionário eletrônico. O estudo em questão se utilizara de uma pesquisa de cunho qualitativo. Esta, não descartará, entretanto, técnicas de pesquisa quantitativa para a tradução e quantificação dos componentes essenciais à análise e apresentação de resultados, que são elementos expressos por meio de tabelas e gráficos.

Como a pesquisa se orienta para demonstração de resultados, será descritiva, na medida em que descreve fenômenos e fatos almejando demonstrar de forma mais acurada a realidade estudada. Adotará enfoque positivista, que é caracterizado por privilegiar a ênfase nas relações entre variáveis quantificáveis destacando o apoio de medidas e procedimentos estatísticos, de acordo com a finalidade pretendida. “O enfoque positivista trabalha com variáveis (dependentes e independentes); operacionalização de conceitos; generalizações […] enfim, com as técnicas de ciências são [sic] naturais aplicadas às ciências sociais” (MARTINS, 2011).De modo que, firma-se a metodologia da pesquisa como qualitativa e quantitativa, descritiva e de enfoque positivista.


Equipes #10 – O universo da pesquisa

O universo da pesquisa adquiriu contornos com base na lotação física dos profissionais que exercem suas atividades laborais na Casa da Indústria (Sistema Federação das Indústrias do Estado do Ceará), que no ato da pesquisa, contemplava 397 pessoas. Como forma de viabilizar a pesquisa em termos qualitativos e funcionais, um dos critérios adotados, foi o envio de um questionário eletrônico para os e-mails dos respondentes. Contudo, desse total, apenas 332 (83,63%) possuíam e-mail; os demais, ocupantes de cargos operacionais como limpeza e manutenção, teriam dificuldades para acessar o formulário eletrônico por meio da internet”. Assim, a pesquisa ficou restrita às pessoas que detinham endereços eletrônicos.

Do total de 332 pessoas, o retorno obtido foi de 141 respostas, que corresponde a 42,47% do total enviado, o que significa dizer que, em se tratando de validação por amostragem, e, utilizando o alfa padrão de 5%, ter-se-ia uma margem de erro de 7%, quando o ideal seria 5%. Todavia, a amostra das diversas  áreas da casa da indústria foi bastante representativa, o que torna ainda mais aceitável os resultados obtidos.


Equipes #9 – Problematização e Pesquisa

Enquanto proposta de análise da cultura organizacional empresarial, este estudo orienta-se para além de sua ideação. Tomando por base o crescente interesse, tanto por parte das pessoas como das organizações, por temas cuja abordagem exponha aspectos do comportamento humano no contexto profissional, pretende-se, aqui, oferecer um panorama da realidade organizacional com vistas a acrescentar conhecimentos passíveis de utilização prática no contexto corporativo, para, assim, instigar uma espécie de revisão de conceitos quanto aos paradigmas da gestão de pessoas.


Equipes #8 – A Importância da Cultura Organizacional

Julga-se que o ambiente instituído pelo modus operandi da organização reflita nas pessoas a ela vinculadas, o ideal manifesto em sua missão. Paralelamente, as premissas acima descritas informam sobre o conjunto de práticas que, devidamente incorporadas, firmam-se as bases segundo as quais se estabelecerão as condições para a formação e o desenvolvimento de equipes alinhadas à cultura organizacional.

A literatura contemporânea chama de ativos intangíveis os bens abstratos que compõem uma empresa quanto aos aspectos técnicos e institucionais que, em sua totalidade, são produzidos pelas pessoas. Corroborando a informação, Hagel (2009, p. 9) afirma que “ativos intangíveis incluem habilidades institucionais, propriedade intelectual, marcas, redes e reputação, que cada vez mais determinam o lucro da empresa por funcionário e, portanto, seu lucro total e capitalização no mercado”. Esses ativos intangíveis são elementos de natureza corporativa cuja concretização depende do poder criador inerente à pessoa humana.

Esta é a perspectiva para qual este estudo se guia: defender a importância da formação de equipes alinhadas à cultura organizacional, como meio de se realizar a missão da organização. Para tanto, toma-se a pessoa como núcleo central do processo criacional da empresa e, como efeito, a formação de equipes alinhadas à sua cultura, pode elevar, não só o lucro financeiro, mais também, aumentar o valor do seu capital no mercado e na sociedade.

Todavia, Barbosa (2002), como representante de um segmento antropológico-social, defende que a administração científica esteja se abstendo do seu papel de criticar os efeitos que os modelos contemporâneos de Administração têm produzidos para a sociedade. Para a autora, ao deixar de considerar aspectos de natureza social no contexto organizacional-empresarial, perde-se muito em teor político e, em decorrência disto, de criticidade em relação às inconstâncias do sistema capitalista, que visa, sobretudo, a novas formas de reprodução do capital.

Nessa linha de entendimento, formar e desenvolver equipes pede mais do que conhecimento de técnicas gerenciais. Pede que seja considerada, nessa perspectiva, a valorização do homem. Valorização esta, intimamente relacionada com o respeito à pessoa humana e com a valorização do homem enquanto força criativo-produtiva, tendo em vista que  o homem é um ser orgânico, dotado de emoções e, como tal, necessita de fontes diversificadas de estímulo que o ajudem a tirar de si, a própria motivação.

Segundo Moscovici (2007, p. 17), “[…] as empresas baseadas em equipes evitam condições opressivas de trabalho e as substituem por processos e políticas que estimulem as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns”. Donde se conclui que desenvolver equipes é primordial para a organização que pretenda-se relevante no mercado. E é neste ponto que reside efetivamente a importância de se formar equipes alinhadas à cultura organizacional.


Equipes #7 – Abordagem Teórica da Cultura Organizacional

Numa perspectiva de pluralidade, observa-se na concepção do homem pelo homem, uma tendência de autoclassificar-se como indolente e irresponsável. Classificação esta que, no “Leviantã”, de Hobbes, vincula o homem à concepção da gestão clássica (que encontra seus principais representantes em Taylor, Fayol, Mayo e Weber), segundo a qual, o homem é um ser egoísta e individualista. Visão que se estabelece como verdade até os dias de hoje – com exceções, a bem da verdade. (FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS, 2011).

Entretanto, Schein (2007, p. 35-36), como representante de uma vertente inovadora, afirma o homem como um ser plural dotado de contradições e de possibilidades. Concepção esta que, tomada como verdadeira, permite afirmar que, em relação à práxis das organizações, muito há para ser feito até que o homem possa ser compreendido na mesma proporção de sua complexidade.

Desenvolvendo o argumento, julga-se oportuno estabelecer, aqui, critérios de medida segundo os quais se possa validar a afirmação em torno de que desenvolvendo e fortalecendo os elementos certos da cultura organizacional, criar-se-ão condições para que o homem possa atingir níveis elevados de comprometimento, entrega e realização para com a empresa.

Nesse sentido, como forma de valorização do homem, pode-se fixar como premissa básica, o respeito à pessoa humana corporificada no empregado que disponibiliza a sua força de trabalho. Como premissa intermediária, a educação do empregado no sentido de capacitá-lo para o trabalho. E como premissa avançada, o desenvolvimento do trabalhador enquanto pessoa, no sentido de que, suprido de suas necessidades básicas, possa aspirar a níveis superiores de realização profissional e pessoal.

O respeito é uma forma de valorização do homem em todas as suas circunstancialidades. Isso significa privilegiar a sua dignidade em detrimento das suas não-virtudes. O respeito, como categoria social/humana possui valor transcendente e universal, situando-se, portanto, acima da positivação das leis. Contexto no qual O’Donnel (2006, p. 134) se insere afirmando que o respeito é gerado no relacionamento com as pessoas mais próximas, estendendo-se aos desconhecidos e, finalmente a todos, igualmente.

O investimento na capacitação do trabalhador de modo a prepará-lo para a execução das tarefas rotineiras é uma forma de valorizá-lo e de estimulá-lo a desempenhar com satisfação as suas atividades laborais. Educando o trabalhador, a empresa propiciará o aumento de seu repertório técnico de modo a gerar mais e melhores respostas para as demandas organizacionais. Sobre isso MUSSAK (2010, p. 7), estabelece que, ao elevar a satisfação do profissional, haverá, consequentemente, aumento e melhoria no modo de execução das tarefas, preparando o ambiente para a inovação.

O desenvolvimento do trabalhador enquanto pessoa visando a excelência, leva a um nível superior de relações laborativas. Nível este, baseado em pressupostos de confiança e envolvimento mútuos na busca pela excelência.

Satisfeitas tais condições, cria-se o ambiente apropriado para o que, contemporaneamente, se chama de gestão por competências. A este respeito, Eboli apud Mussak (2010, p. 9) salienta:

[…] do ponto de vista do indivíduo, é preciso um estágio de maturidade e autoconhecimento que permita conscientização e internalização do real sentido da aprendizagem e do desenvolvimento contínuos, para que se instalem as competências humanas mais importantes para o sucesso da empresa.