Equipes dão certo – Livro

MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 8. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2003.

A autora Fela Moscovici é mestre em psicologia social pela Universidade de Chicago (EUA) e especialista em consultoria organizacional no NTL – Institute of Applied Behavioral Science (EUA). Fela também foi professora de cursos de graduação e pós-graduação da Escola Brasileira de Administração Pública (Ebap) e do Centro de Pós-Graduação de Psicologia Aplicada (CPGPA) da Fundação Getulio Vargas (FGV). Atualmente é consultora de empresas e atua nas áreas de desenvolvimento interpessoal, de executivos, de equipes e organizacional.

SOBRE O LIVRO:

O livro é dividido em três partes: idéias, ações e experiências. A autora aborda a idéia de que o futuro pertence a organizações baseadas em equipes e não apenas em grupos organizacionais, diferenciando durante a obra, as características entre grupos e equipes. Grupos existem em toda a parte e os membros trabalham juntos; equipes, porém, são bem mais do que isso. Uma equipe alia o desejo de realização do indivíduo, seja profissional ou pessoal, à vontade de buscar o objetivo comum. Em uma equipe deve haver comunicação entre os membros, estímulo a opiniões divergentes, capacidade de assumir riscos, confiança, respeito, mente aberta e cooperação.

Segundo Fela, na vida em grupo é impossível não haver conflitos ao existir escassez de recursos para satisfazer todas as necessidades, desejos e afetividades. O conflito, no entanto, é uma dinâmica interpessoal com conseqüências positivas ou negativas. Existem dois conjuntos de táticas para lidar com conflitos: as de luta/fuga e as de diálogo. Embora o fato das táticas de luta/fuga serem muito usadas, elas não promovem melhoria de relacionamento, nem resultados satisfatórios na resolução de conflitos. Já a tática de diálogo que inclui também apaziguamento, negociação, confrontação e resolução de problemas, permite descobrir alternativas de controle de conflito.

A autonomia de uma equipe vai desde prover simples sugestões até trabalhar como unidades autogerenciadas, exigindo esforço motivacional e confiança na continuidade trazendo compensações significativas. Obstáculos e dificuldades também estão presentes em grupos, como por exemplo, a resistência. A resistência a mudanças tem de ser reconhecida e não tratada como negativa, ela pode ser uma reação sadia ao desequilíbrio tendo grande importância para o planejamento e implementação do programa.

As pessoas aspiram por relações harmoniosas, mas nem sempre isso acontece. O relacionamento interpessoal é um processo sujeito a variações de espaço, tempo e contexto. E a afetividade e o poder existem em qualquer relação dentro e fora das organizações. A autora afirma que o tipo de afetividade define as características num relacionamento profissional que faz com que as pessoas gostem ou não de trabalharem juntas. A distribuição do poder também tem fundamental importância entre as pessoas que faz com que uma pessoa possua mais poder que outras em função do contexto, personalidades e dos meios para conquistar, ampliar e manter esse domínio. Torna-se fonte de poder também aquilo que pode satisfazer o desejo de uma pessoa, a identificação, conhecimento e informação sobre determinado assunto.

Algo presente também em todas as organizações são as diferenças de cultura, fazendo com que as empresas tornem-se diferentes umas das outras tendendo a criar e desenvolver culturas organizacionais próprias, se distinguindo como sistemas únicos. Dentro de um sistema organizacional, originam-se também, as subculturas que se manifestam com maneiras próprias de pensar e agir. Dessa forma, pode enriquecer o contexto cultural de uma organização pela introdução de valores e pontos de vistas diferenciados ou até mesmo podem dificultar a integração quando os membros da organização não estão preparados para lidar com situações diferentes. No entanto, os grupos podem ser veículos de transformação cultural, impulsionando a transformação dos sistemas contemporâneos mediante mudanças integradas em suas diferentes dimensões, incluindo seus valores, com o objetivo de fazer dos sistemas, espaços para desenvolvimento humano e socioeconômico instituindo um instrumento de mudança cultural.

A transformação de um grupo em equipe, segundo a autora, passa pelos pressupostos básicos de interdependência, diálogo e nível de colaboração. Junto com esses pressupostos, devem-se valorizar abordagens racionais da tarefa e aprender com a sua própria experiência. Mas, às vezes, equipes bem desenvolvidas encontram dificuldades, dentro de empresas problemáticas pelo fato da cúpula entender como perda de tempo os pressupostos básicos para influenciar no crescimento. Um processo bem conduzido de DE ajuda o grupo a assumir maior responsabilidade por seus destinos, todavia, o crescimento não pode ser imposto numa organização míope às oportunidades, enrolada a seus próprios problemas.

Por fim, conclui-se que o futuro pertence a organizações baseadas em equipes e não apenas em grupos organizacionais, diferenciando grupos de equipes. Uma equipe alia o desejo de realização do indivíduo, seja profissional ou pessoal, à vontade de buscar o objetivo comum, com comunicação, estímulo a opiniões diferentes, capacidade de assumir riscos, confiança, respeito, mente aberta e cooperação. Essas são, portanto, as características de uma equipe perfeita diante da análise desta obra.

Fela Moscovici usa como referência em seu livro, diversos autores tais como Crys Argiris, Peter Drucker e Paulo Freire, tornando dessa forma, a obra muito mais rica e valorizada na área de desenvolvimento de equipes.

As idéias da autora são bem originais, simples e objetivas, proporcionando uma fácil compreensão aos administradores, consultores e demais profissionais que de certa forma, lidam com grupos. Com a obra, muitos equívocos poderão ser evitados em processo de desenvolvimento em grupo, facilitando o diálogo e a comunicação entre as pessoas, aceitando o processo democrático, as limitações dos outros, mostrando as complicações dos relacionamentos e como lidar com elas. Enfim, é mais que uma obra. É o manual de como trabalhar em grupo de forma mais hábil, comunicativa e produtiva, proporcionando satisfação para os participantes.


Referências:

Equipes #13 – Considerações finais

Os pressupostos lançados para esta pesquisa foram estabelecidos em torno do conceito de cultura como irradiador de significados que ele deriva. Para efeito desta pesquisa, a cultura de um modo geral, é tomada como um todo que imana sentido para as partes. Inserindo-se a cultura no contexto das organizações tem-se o objeto de estudo deste trabalho, que é a cultura organizacional enquanto instância doadora de significado para as relações interpessoais no âmbito das organizações empresariais. Melhor esclarecendo: trata-se especificamente da análise dos efeitos da cultura instituída na organização para a formação de equipes naquele ambiente.

Baseando-se nos componentes apresentados, é possível afirmar que os objetivos da pesquisa, para o capítulo um, foram alcançados. O conceito de cultura foi fixado num sentido amplo e atual; os quadros retro mencionados foram fixados como elementos de um quadro maior cuja idealização considerou como propósito final, indicar que a organização é isto ou aquilo que nela se pratica.  Esses quadros consistem em apresentar a cultura organizacional como um conjunto de práticas consolidadas que, por sua vez, fornecem instrumentos de comunicação, de orientação cognitiva e comportamental que norteiam o modo de agir e de pensar internamente. Por fim apresenta-se, a título de encerramento, a distinção necessária entre cultura organizacional e cultura empresarial. Ocasião na qual se tratou das tipologias predominantes no estilo nacional de Administração.

Da mesma forma que o anterior, o capítulo dois foi elaborado com a proposta de conceituar para contextualizar o desenvolvimento de equipes de trabalho no âmbito das organizações empresariais. Assim, partiu-se da etimologia da palavra equipe para chegar a um significado mais atual. Realizada esta etapa, inseriu-se o conceito no contexto das organizações, no qual se pôde inferir o surgimento de um senso de alinhamento entre o trabalho da equipe e a fisiologia da empresa. Assim foi possível demonstrar que a cultura instituída impacta na postura individual e coletiva dos membros de uma equipe fornecendo-lhes diretrizes comportamentais e delimitando a sua forma de atuar junto ao grupo.

Mais adiante, através da abordagem teórica, revelou-se a proposta de trabalho e os objetivos da pesquisa. Relatou-se a relevância do tema e os motivos pelos quais sua abordagem se justifica. Desse modo, viu-se como apropriados os tópicos desenvolvidos em função de suas naturezas e do caráter de relacionalidade com o tema e suas respectivas aplicações para o contexto organizacional empresarial.

O terceiro capítulo trata da metodologia da pesquisa. Registra o conjunto de procedimentos adotados para estruturá-la, bem como, aborda os traços segundo os quais estão baseados sua forma e conteúdo.

A análise de resultados considerou os resultados obtidos para a fixação do perfil institucional do Sistema FIEC em relação aos sistemas de Likert e às questões formuladas com base no conjunto de teorizações elaboradas a partir das obras mapeadas para construção do estudo. A técnica de pesquisa escolhida para a realização da pesquisa foi o questionário eletrônico, e para que os respondentes pudessem acessá-lo foi-lhes enviado por e-mail instruções de preenchimento e o link do questionário eletrônico.

Para efeito deste estudo, é que o universo organizacional enquanto sistema de valores comungado por pessoas se constitui como instância emanante de significações, ou seja, fornece modelos cujos aspectos daquela realidade afetam o indivíduo de forma irrestrita. O resultado desta afecção, embora inconsciente para um número indeterminado de respondentes, é o componente preponderante para o objetivo da análise, visto que, o que aqui se busca verificar é, de um lado, o quanto o colaborador está alinhado aos objetivos e valores da empresa; e, de outro, a coerência entre o apregoado pela empresa e aquilo que ela pratica.

O resultado geral demonstra, pela confirmação da maioria dos pressupostos, haver coerência entre o apregoado pela empresa e o que dela é percebido pelo seu corpo funcional. Verificando-se como produto desta relação à existência de alinhamento entre empresa e empregado como elemento facilitador da formação de equipes, e a descoberta dos traços que mais influenciam e o desenvolvimento das mesmas.


Equipes #11 – O método de pesquisa

Partindo do universo que se pretende vislumbrar e o teor das questões para as quais a pesquisa se dirige, adotar-se-á como tipo de pesquisa o estudo de campo com utilização de questionário eletrônico. O estudo em questão se utilizara de uma pesquisa de cunho qualitativo. Esta, não descartará, entretanto, técnicas de pesquisa quantitativa para a tradução e quantificação dos componentes essenciais à análise e apresentação de resultados, que são elementos expressos por meio de tabelas e gráficos.

Como a pesquisa se orienta para demonstração de resultados, será descritiva, na medida em que descreve fenômenos e fatos almejando demonstrar de forma mais acurada a realidade estudada. Adotará enfoque positivista, que é caracterizado por privilegiar a ênfase nas relações entre variáveis quantificáveis destacando o apoio de medidas e procedimentos estatísticos, de acordo com a finalidade pretendida. “O enfoque positivista trabalha com variáveis (dependentes e independentes); operacionalização de conceitos; generalizações […] enfim, com as técnicas de ciências são [sic] naturais aplicadas às ciências sociais” (MARTINS, 2011).De modo que, firma-se a metodologia da pesquisa como qualitativa e quantitativa, descritiva e de enfoque positivista.


Equipes #10 – O universo da pesquisa

O universo da pesquisa adquiriu contornos com base na lotação física dos profissionais que exercem suas atividades laborais na Casa da Indústria (Sistema Federação das Indústrias do Estado do Ceará), que no ato da pesquisa, contemplava 397 pessoas. Como forma de viabilizar a pesquisa em termos qualitativos e funcionais, um dos critérios adotados, foi o envio de um questionário eletrônico para os e-mails dos respondentes. Contudo, desse total, apenas 332 (83,63%) possuíam e-mail; os demais, ocupantes de cargos operacionais como limpeza e manutenção, teriam dificuldades para acessar o formulário eletrônico por meio da internet”. Assim, a pesquisa ficou restrita às pessoas que detinham endereços eletrônicos.

Do total de 332 pessoas, o retorno obtido foi de 141 respostas, que corresponde a 42,47% do total enviado, o que significa dizer que, em se tratando de validação por amostragem, e, utilizando o alfa padrão de 5%, ter-se-ia uma margem de erro de 7%, quando o ideal seria 5%. Todavia, a amostra das diversas  áreas da casa da indústria foi bastante representativa, o que torna ainda mais aceitável os resultados obtidos.


Equipes #9 – Problematização e Pesquisa

Enquanto proposta de análise da cultura organizacional empresarial, este estudo orienta-se para além de sua ideação. Tomando por base o crescente interesse, tanto por parte das pessoas como das organizações, por temas cuja abordagem exponha aspectos do comportamento humano no contexto profissional, pretende-se, aqui, oferecer um panorama da realidade organizacional com vistas a acrescentar conhecimentos passíveis de utilização prática no contexto corporativo, para, assim, instigar uma espécie de revisão de conceitos quanto aos paradigmas da gestão de pessoas.


Equipes #7 – Abordagem Teórica da Cultura Organizacional

Numa perspectiva de pluralidade, observa-se na concepção do homem pelo homem, uma tendência de autoclassificar-se como indolente e irresponsável. Classificação esta que, no “Leviantã”, de Hobbes, vincula o homem à concepção da gestão clássica (que encontra seus principais representantes em Taylor, Fayol, Mayo e Weber), segundo a qual, o homem é um ser egoísta e individualista. Visão que se estabelece como verdade até os dias de hoje – com exceções, a bem da verdade. (FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS, 2011).

Entretanto, Schein (2007, p. 35-36), como representante de uma vertente inovadora, afirma o homem como um ser plural dotado de contradições e de possibilidades. Concepção esta que, tomada como verdadeira, permite afirmar que, em relação à práxis das organizações, muito há para ser feito até que o homem possa ser compreendido na mesma proporção de sua complexidade.

Desenvolvendo o argumento, julga-se oportuno estabelecer, aqui, critérios de medida segundo os quais se possa validar a afirmação em torno de que desenvolvendo e fortalecendo os elementos certos da cultura organizacional, criar-se-ão condições para que o homem possa atingir níveis elevados de comprometimento, entrega e realização para com a empresa.

Nesse sentido, como forma de valorização do homem, pode-se fixar como premissa básica, o respeito à pessoa humana corporificada no empregado que disponibiliza a sua força de trabalho. Como premissa intermediária, a educação do empregado no sentido de capacitá-lo para o trabalho. E como premissa avançada, o desenvolvimento do trabalhador enquanto pessoa, no sentido de que, suprido de suas necessidades básicas, possa aspirar a níveis superiores de realização profissional e pessoal.

O respeito é uma forma de valorização do homem em todas as suas circunstancialidades. Isso significa privilegiar a sua dignidade em detrimento das suas não-virtudes. O respeito, como categoria social/humana possui valor transcendente e universal, situando-se, portanto, acima da positivação das leis. Contexto no qual O’Donnel (2006, p. 134) se insere afirmando que o respeito é gerado no relacionamento com as pessoas mais próximas, estendendo-se aos desconhecidos e, finalmente a todos, igualmente.

O investimento na capacitação do trabalhador de modo a prepará-lo para a execução das tarefas rotineiras é uma forma de valorizá-lo e de estimulá-lo a desempenhar com satisfação as suas atividades laborais. Educando o trabalhador, a empresa propiciará o aumento de seu repertório técnico de modo a gerar mais e melhores respostas para as demandas organizacionais. Sobre isso MUSSAK (2010, p. 7), estabelece que, ao elevar a satisfação do profissional, haverá, consequentemente, aumento e melhoria no modo de execução das tarefas, preparando o ambiente para a inovação.

O desenvolvimento do trabalhador enquanto pessoa visando a excelência, leva a um nível superior de relações laborativas. Nível este, baseado em pressupostos de confiança e envolvimento mútuos na busca pela excelência.

Satisfeitas tais condições, cria-se o ambiente apropriado para o que, contemporaneamente, se chama de gestão por competências. A este respeito, Eboli apud Mussak (2010, p. 9) salienta:

[…] do ponto de vista do indivíduo, é preciso um estágio de maturidade e autoconhecimento que permita conscientização e internalização do real sentido da aprendizagem e do desenvolvimento contínuos, para que se instalem as competências humanas mais importantes para o sucesso da empresa.


Equipes #6 – Desenvolvimento de Equipes nas organizações

O termo equipe, oriundo do francês arcaico esquif, denota a realização de um trabalho por meio da colaboração e da ajuda mútuas entre os indivíduos. Lafon apud Mucchielli (1980, p.12) descreve o trabalho associado dos homens da seguinte forma:

Equipe viria do francês antigo, esquif, que designava originariamente uma fila de barcos amarrados uns aos outros e puxados por homens (como os barqueiros do Volga) ou cavalos, enquanto não chegava à época dos rebocadores. Seja devido à imagem dos barqueiros puxando a mesma corda ou à imagem dos barcos amarrados juntos, […] o fato é que um dia falou-se em equipe de trabalhadores para uma obra comum e, mais tarde, em equipe de esportistas para ganhar uma partida. Há nessa palavra, portanto, um vínculo, um objetivo comum, uma organização, um duplo dinamismo que vem tanto a ‘cabeça’ como o do conjunto; uma vitória a ser alcançada em conjunto.

O quadro acima permite inferir o sentido da palavra equipe nos dias de hoje. Todavia, pretende-se enfatizar a evolução do significado desta palavra em anos de refinamento, até a acepção atual, e, com isso, compreender melhor a aplicação do termo no contexto organizacional.

Contemporaneamente verifica-se uma re-significação do termo pela incorporação de elementos semânticos ao seu aspecto conteudístico. Isso implica em ganho de compreensão pelo aumento da sua capacidade de produzir significação numa quantidade maior de contextos. Isto que se diz, encontra-se fortemente amparado pelas palavras de Moscovici (2007, p. 5):

Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe constantemente em seu crescimento.

A formação de grupos é comum, ocorrendo na maioria das organizações, e, diferentemente do quadro acima descrito, não adquiriram o senso de alinhamento entre o seu trabalho e a fisiologia da empresa. Dessa forma, apenas cumprem as suas funções de modo mecânico. Sobre isso, Moscovici (2007, p. 5) observa que “um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento”.

Uma equipe de trabalho é um grupo de pessoas que, como unidade, aprende a observar a dinâmica de seu próprio funcionamento. A partir disto, se instrumentaliza para autodiagnosticar suas disfunções e a criar soluções para resolução de conflitos internos, bem como passa a operar num nível qualitativo otimizado. A equipe desenvolve seu próprio estilo de operar: o seu modus operandi. E, através disso, naturaliza os processos internos de modo que passam a prevalecer sobre os demais até se instituírem como componente cultural interno do grupo.


Equipes #5 – Tipologias da Cultura Organizacional

As tipologias permitem vislumbrar a cultura organizacional como um sistema de valores compartilhados que, por sua vez, compreende subsistemas que orientam os modos de agir dos indivíduos na organização. Como cada organização institui sua identidade através de suas práticas e como cada modo de agir é distinto, pode-se, de um modo geral, falar de diversos tipos de organizações e de culturas. Dessa forma, para uma melhor compreensão das culturas, foi estabelecida uma divisão global dos tipos, segundo naturezas, práticas e orientações.

Barbosa (2002) afirma que, num nível geral, as culturas organizacionais se dividem em dois grandes grupos: o grupo das organizações com fins lucrativos e o grupo das organizações sem fins lucrativos, nos quais as atividades administrativas se constituem sob aspectos completamente diversos (BARBOSA, 2002, p. 44).

Dessa forma, considerando os tipos em sua diversidade, e, entendendo-os como opções metodológicas dos autores, julga-se oportuno apresentar apenas os tipos de ocorrência mais comuns, e, em paralelo, os que melhor contribuirão para o enriquecimento deste estudo. Assim, privilegiar-se-ão os tipos indicados por Handy apud Freitas (1991, p. 52-63), e os baseados em Sethial e Von Glinow apud Freitas  (1991, p. 52-54), respectivamente.

Handy assiná-la os seguintes tipos de cultura organizacional:

A Cultura do poder: orientada para resultados, tem, como plano de fundo de suas práticas mais corriqueiras, a subsistência da relação entre poder político, processualismo e lógica. Prevalecendo o elemento com maior peso em relação às circunstâncias. Nesse tipo, o poder é centralizado e as decisões são elaboradas mais como resultado do equilíbrio de influências e menos como manutenção do equilíbrio entre as forças existentes; verifica-se ainda, a tendência à desburocratização de procedimentos e a valorização da assunção de riscos por parte dos empregados. É um Tipo comum entre as empresas pequenas.

A Cultura de papéis: orientada pela adoção de papéis no sentido de definir e descrever os múltiplos procedimentos aos quais os indivíduos a ela integrados estão submetidos. Nesse sentido, privilegiam-se cargos e funções como elementos preponderantes de uma estrutura hierárquica que oferece ambiente seguro, sendo, contudo, estático. Poder e controle dos processos internos são mantidos como meta individual. Há zelo pelo ambiente e pela valorização de regras tanto no sentido de adotá-las como meio para se melhorar a própria práxis quanto para a solução de conflitos. Não chega a ser burocrática no sentido da palavra, admite-se, contudo, procedimentos pautados por princípios desta categoria.

A Cultura da tarefa: o termo tarefa aqui utilizado para designar a relação entre o uso dos recursos humanos, ferramentas de trabalho e os projetos (tarefas) a serem executados, sofreu, pelas práticas empresariais, uma conotação pejorativa. Contudo, este se consolida como um tipo de cultura no qual há valorização de regras e de procedimentos orientados para resultados a partir da boa disposição dos recursos materiais e humanos com vistas à eficácia na operacionalização dos processos. Há flexibilidade, adaptabilidade e valorização do trabalho em equipe. O exercício do poder é mediado pela autoridade instituída através de princípios da hierarquia ou do conhecimento.

A Cultura de pessoa: como o nome sugere, este tipo de cultura tem a pessoa como cerne do próprio existir. Isso significa que a missão e os objetivos da organização giram em torno da pessoa e de seus valores individuais. Dessa forma, orienta-se pela busca do equilíbrio entre a manutenção da atividade organizacional e a valorização do indivíduo enquanto pessoa. É um tipo raro, sendo mais possível sua ocorrência entre ordens de advogados, sociedades de arquitetura, grupos sociais, etc. Há orientação para a liberdade de criação e de expressão. Os indivíduos envolvidos nesse tipo de cultura têm autonomia para seguirem suas próprias tendências e preferências.

Como contraponto aos modelos supra citados, tem-se os tipos concebidos por Sethia e Glinov apud Freitas (1991, p. 59), os quais tomam a cultura organizacional como estratégia administrativa e vinculam-na a um sistema de recompensas. Nesse sentido, atribui-se valor às performances e recompensa-se pelos resultados. São eles:

Cultura apática: tipo de cultura em que se verificam modelos de liderança inadequados ou alienados. Neste tipo trabalha-se em função de compensação pecuniária. Os empregados necessitam de motivações externas, ou seja, não há entusiasmo pelo trabalho. O clima de insatisfação é predominante. O trabalho é executado mecanicamente; o grau de preocupação com pessoas é considerado baixo, e varia na mesma proporção da preocupação com performance.

Cultura cuidadosa: neste tipo de cultura verifica-se praticamente o inverso do tipo acima referido. Aqui, há preocupação com o bem-estar da pessoa. O ambiente é amigável e estável quanto à garantia de emprego. Não há exigência de se alcançar alto grau de desempenho. Como consequência, na relação entre as variáveis do Sistema de Recompensas versos Cultura Empresarial (preocupação com pessoas e preocupação com desempenho), há relativo equilíbrio. Na mesma escala variam as expectativas quanto a crescimento profissional e autodesenvolvimento por parte dos empregados.

Cultura exigente: tipo de cultura orientado para resultados. Nele, as recompensas – normalmente, de natureza pecuniária – variam em função das performances. Em virtude de haver grande valorização do desempenho, a competitividade é enfatizada sob todos os aspectos, o que torna o ambiente instável e menos seguro em comparação ao vislumbrado na cultura cuidadosa. Pode-se dizer que, neste tipo, as variáveis preocupação com pessoas e preocupação com performance, são inversamente proporcionais. Ou seja: quanto maior o prêmio pela excelência nas performances, menor a preocupação com bem-estar do empregado enquanto pessoa, e vice-versa.

Cultura integrativa: como o próprio nome denuncia, este tipo de cultura busca, através da combinação entre a valorização da pessoa e de suas performances, atingir o equilíbrio quanto aos objetivos organizacionais, o lucro financeiro e a pessoa em si mesma. Em teoria, o ambiente é dinâmico e estimulante.  Trabalha-se com a expectativa de atração e retenção de talentos. As recompensas são superiormente significativas e as performances – espera-se – pautam-se pela excelência. As preocupações com a pessoa e com a performance variam na mesma medida e sentido. Os prêmios pela alta performance crescem na mesma proporção em que cresce a valorização do bem-estar da pessoa.


Equipes #4 – Dimensão da Cultura Organizacional nas Instituições

Os aspectos da cultura organizacional estão agrupados em níveis, e formam padrões de comportamentos que, no plano cognitivo, possibilitam a passagem do simbólico para o concreto. Determinam tendências que deverão transformarem-se em pressupostos da cultura estabelecida. Então, consolidar-se-ão como valores compartilhados pelos membros da organização.

Schein apud Freitas (1991, p.10), estrutura níveis que delimitam domínios específicos. Estes domínios equivalem a categorias epistemo-antropológicas que estão divididas em artefatos e criações, valores e pressupostos básicos, etc. Estes, por sua vez, estão agrupados em crenças e pressupostos, ritos, rituais e cerimônias, histórias e mitos, tabus, heróis, etc.


Equipes #2 – Introdução ao Estudo

A cultura de uma organização empresarial gira em torno das crenças de seu fundador, juntamente com o objetivo de subsistência (lucro), aliados à missão (função social) da organização. Em síntese, é constituída da filosofia dos seus fundadores, somada ao conjunto de crenças e valores em função dos quais as pessoas (empregados) assumirão  comportamentos  segundo a práxis instituída. Essa mistura de elementos produzirá uma identidade em virtude da qual a empresa será reconhecida.

Assumindo cultura organizacional como a fusão de elementos oriundos da intersecção de universos variados que encontram suas limitações na subjetividade inerente à natureza humana, é possível entender o valor estratégico do tratamento dado à cultura organizacional pelas empresas, contemporaneamente.

Pessoas de universos e realidades distintas reúnem-se, num espaço específico, para, em dadas circunstâncias, produzir elementos que, simbolicamente, se encaixam num contexto de necessidade ou de carência para um grupo ou comunidade.

Com esta linha de raciocínio, pretende-se apropriar de um conhecimento mais puro sobre a cultura instituída nas organizações empresariais, de modo a estabelecer indicadores relativos aos componentes antropológicos necessários a melhor compreensão do que seja cultura organizacional.

A cultura organizacional é constituída de elementos que permitem compreendê-la e classificá-la de acordo com modelos testados e validados pelo empirismo científico dos estudiosos. Estes elementos, estruturados em níveis, classificam-se em artefatos e criações, valores e pressupostos básicos, nos quais cada categoria engloba componentes do seu domínio cognitivo.

Os artefatos dizem respeito ao conjunto de objetos materiais produzidos/adquiridos com vista ao desempenho das atividades cotidianas; os valores, aos fundamentos que determinam os tipos de comportamento através dos quais se expressa a orientação por aspectos da filosofia dos fundadores da organização; os pressupostos básicos, às relações com o ambiente e à natureza da realidade, perceptíveis através de crenças, rituais e cerimônias, histórias e mitos, tabus, heróis; etc.

Relativamente às tipologias da cultura organizacional, destaca-se a divisão global em dois grandes grupos: o das organizações com fins lucrativos, que englobam todas as organizações empresariais; e o grupo das organizações sem fins lucrativos, no qual estão as ONGs, instituições filantrópicas, etc.

Como cerne do estudo, tratar-se-á do desenvolvimento de equipes numa perspectiva que relaciona a fisiologia organizacional empresarial à performance laboral individual e coletiva. Com isto, pretende-se ressaltar a importância do alinhamento entre os valores do sujeito que disponibiliza sua força de trabalho e os da instituição a qual se vincula. Destaca, ainda, a importância de se investir em equipes como forma de aumentar a produtividade baseada em princípios de auto responsabilidade como viabilizadora da excelência nos processos criativo-operacionais.

O estudo menciona a prerrogativa da organização em investir em equipes visando a evitar condições opressivas de trabalho e estimular a produtividade. Lança mão de três premissas, segundo as quais, fundamentam-se os pilares para a o atingimento de níveis elevados de comprometimento, realização e entrega.

Abordar-se-á, ainda, a metodologia da pesquisa, onde será traçado o perfil do SFIEC, instituição em foco, considerando os elementos básicos da cultura organizacional tratados no início do estudo. Procedimento por meio do qual, pretende-se verificar a validade das teorias tradicionais, que apregoam a materialização da cultura através dos símbolos de natureza concreta, como os artefatos, e de natureza subjetiva, como os pressupostos, passíveis de serem captados somente através da penetração no conjunto de verdades tácitas existentes em cada organização.

Dispostos os elementos, sentam-se as bases para realização do estudo de campo no qual foi aplicado o questionário com vistas a confirmação das informações sobre o estilo administrativo predominante e sua influência par a formação de equipes no Sistema FIEC.

O estudo de campo, deu-se com a realização de um questionário elaborado com base nos sistemas administrativos de Rensis Likert (1903-1981), orientados para identificar o modelo administrativo predominante numa dada instituição.