Equipes #11 – O método de pesquisa

Partindo do universo que se pretende vislumbrar e o teor das questões para as quais a pesquisa se dirige, adotar-se-á como tipo de pesquisa o estudo de campo com utilização de questionário eletrônico. O estudo em questão se utilizara de uma pesquisa de cunho qualitativo. Esta, não descartará, entretanto, técnicas de pesquisa quantitativa para a tradução e quantificação dos componentes essenciais à análise e apresentação de resultados, que são elementos expressos por meio de tabelas e gráficos.

Como a pesquisa se orienta para demonstração de resultados, será descritiva, na medida em que descreve fenômenos e fatos almejando demonstrar de forma mais acurada a realidade estudada. Adotará enfoque positivista, que é caracterizado por privilegiar a ênfase nas relações entre variáveis quantificáveis destacando o apoio de medidas e procedimentos estatísticos, de acordo com a finalidade pretendida. “O enfoque positivista trabalha com variáveis (dependentes e independentes); operacionalização de conceitos; generalizações […] enfim, com as técnicas de ciências são [sic] naturais aplicadas às ciências sociais” (MARTINS, 2011).De modo que, firma-se a metodologia da pesquisa como qualitativa e quantitativa, descritiva e de enfoque positivista.


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Equipes #10 – O universo da pesquisa

O universo da pesquisa adquiriu contornos com base na lotação física dos profissionais que exercem suas atividades laborais na Casa da Indústria (Sistema Federação das Indústrias do Estado do Ceará), que no ato da pesquisa, contemplava 397 pessoas. Como forma de viabilizar a pesquisa em termos qualitativos e funcionais, um dos critérios adotados, foi o envio de um questionário eletrônico para os e-mails dos respondentes. Contudo, desse total, apenas 332 (83,63%) possuíam e-mail; os demais, ocupantes de cargos operacionais como limpeza e manutenção, teriam dificuldades para acessar o formulário eletrônico por meio da internet”. Assim, a pesquisa ficou restrita às pessoas que detinham endereços eletrônicos.

Do total de 332 pessoas, o retorno obtido foi de 141 respostas, que corresponde a 42,47% do total enviado, o que significa dizer que, em se tratando de validação por amostragem, e, utilizando o alfa padrão de 5%, ter-se-ia uma margem de erro de 7%, quando o ideal seria 5%. Todavia, a amostra das diversas  áreas da casa da indústria foi bastante representativa, o que torna ainda mais aceitável os resultados obtidos.


Equipes #9 – Problematização e Pesquisa

Enquanto proposta de análise da cultura organizacional empresarial, este estudo orienta-se para além de sua ideação. Tomando por base o crescente interesse, tanto por parte das pessoas como das organizações, por temas cuja abordagem exponha aspectos do comportamento humano no contexto profissional, pretende-se, aqui, oferecer um panorama da realidade organizacional com vistas a acrescentar conhecimentos passíveis de utilização prática no contexto corporativo, para, assim, instigar uma espécie de revisão de conceitos quanto aos paradigmas da gestão de pessoas.


Equipes #8 – A Importância da Cultura Organizacional

Julga-se que o ambiente instituído pelo modus operandi da organização reflita nas pessoas a ela vinculadas, o ideal manifesto em sua missão. Paralelamente, as premissas acima descritas informam sobre o conjunto de práticas que, devidamente incorporadas, firmam-se as bases segundo as quais se estabelecerão as condições para a formação e o desenvolvimento de equipes alinhadas à cultura organizacional.

A literatura contemporânea chama de ativos intangíveis os bens abstratos que compõem uma empresa quanto aos aspectos técnicos e institucionais que, em sua totalidade, são produzidos pelas pessoas. Corroborando a informação, Hagel (2009, p. 9) afirma que “ativos intangíveis incluem habilidades institucionais, propriedade intelectual, marcas, redes e reputação, que cada vez mais determinam o lucro da empresa por funcionário e, portanto, seu lucro total e capitalização no mercado”. Esses ativos intangíveis são elementos de natureza corporativa cuja concretização depende do poder criador inerente à pessoa humana.

Esta é a perspectiva para qual este estudo se guia: defender a importância da formação de equipes alinhadas à cultura organizacional, como meio de se realizar a missão da organização. Para tanto, toma-se a pessoa como núcleo central do processo criacional da empresa e, como efeito, a formação de equipes alinhadas à sua cultura, pode elevar, não só o lucro financeiro, mais também, aumentar o valor do seu capital no mercado e na sociedade.

Todavia, Barbosa (2002), como representante de um segmento antropológico-social, defende que a administração científica esteja se abstendo do seu papel de criticar os efeitos que os modelos contemporâneos de Administração têm produzidos para a sociedade. Para a autora, ao deixar de considerar aspectos de natureza social no contexto organizacional-empresarial, perde-se muito em teor político e, em decorrência disto, de criticidade em relação às inconstâncias do sistema capitalista, que visa, sobretudo, a novas formas de reprodução do capital.

Nessa linha de entendimento, formar e desenvolver equipes pede mais do que conhecimento de técnicas gerenciais. Pede que seja considerada, nessa perspectiva, a valorização do homem. Valorização esta, intimamente relacionada com o respeito à pessoa humana e com a valorização do homem enquanto força criativo-produtiva, tendo em vista que  o homem é um ser orgânico, dotado de emoções e, como tal, necessita de fontes diversificadas de estímulo que o ajudem a tirar de si, a própria motivação.

Segundo Moscovici (2007, p. 17), “[…] as empresas baseadas em equipes evitam condições opressivas de trabalho e as substituem por processos e políticas que estimulem as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns”. Donde se conclui que desenvolver equipes é primordial para a organização que pretenda-se relevante no mercado. E é neste ponto que reside efetivamente a importância de se formar equipes alinhadas à cultura organizacional.


Equipes #7 – Abordagem Teórica da Cultura Organizacional

Numa perspectiva de pluralidade, observa-se na concepção do homem pelo homem, uma tendência de autoclassificar-se como indolente e irresponsável. Classificação esta que, no “Leviantã”, de Hobbes, vincula o homem à concepção da gestão clássica (que encontra seus principais representantes em Taylor, Fayol, Mayo e Weber), segundo a qual, o homem é um ser egoísta e individualista. Visão que se estabelece como verdade até os dias de hoje – com exceções, a bem da verdade. (FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS, 2011).

Entretanto, Schein (2007, p. 35-36), como representante de uma vertente inovadora, afirma o homem como um ser plural dotado de contradições e de possibilidades. Concepção esta que, tomada como verdadeira, permite afirmar que, em relação à práxis das organizações, muito há para ser feito até que o homem possa ser compreendido na mesma proporção de sua complexidade.

Desenvolvendo o argumento, julga-se oportuno estabelecer, aqui, critérios de medida segundo os quais se possa validar a afirmação em torno de que desenvolvendo e fortalecendo os elementos certos da cultura organizacional, criar-se-ão condições para que o homem possa atingir níveis elevados de comprometimento, entrega e realização para com a empresa.

Nesse sentido, como forma de valorização do homem, pode-se fixar como premissa básica, o respeito à pessoa humana corporificada no empregado que disponibiliza a sua força de trabalho. Como premissa intermediária, a educação do empregado no sentido de capacitá-lo para o trabalho. E como premissa avançada, o desenvolvimento do trabalhador enquanto pessoa, no sentido de que, suprido de suas necessidades básicas, possa aspirar a níveis superiores de realização profissional e pessoal.

O respeito é uma forma de valorização do homem em todas as suas circunstancialidades. Isso significa privilegiar a sua dignidade em detrimento das suas não-virtudes. O respeito, como categoria social/humana possui valor transcendente e universal, situando-se, portanto, acima da positivação das leis. Contexto no qual O’Donnel (2006, p. 134) se insere afirmando que o respeito é gerado no relacionamento com as pessoas mais próximas, estendendo-se aos desconhecidos e, finalmente a todos, igualmente.

O investimento na capacitação do trabalhador de modo a prepará-lo para a execução das tarefas rotineiras é uma forma de valorizá-lo e de estimulá-lo a desempenhar com satisfação as suas atividades laborais. Educando o trabalhador, a empresa propiciará o aumento de seu repertório técnico de modo a gerar mais e melhores respostas para as demandas organizacionais. Sobre isso MUSSAK (2010, p. 7), estabelece que, ao elevar a satisfação do profissional, haverá, consequentemente, aumento e melhoria no modo de execução das tarefas, preparando o ambiente para a inovação.

O desenvolvimento do trabalhador enquanto pessoa visando a excelência, leva a um nível superior de relações laborativas. Nível este, baseado em pressupostos de confiança e envolvimento mútuos na busca pela excelência.

Satisfeitas tais condições, cria-se o ambiente apropriado para o que, contemporaneamente, se chama de gestão por competências. A este respeito, Eboli apud Mussak (2010, p. 9) salienta:

[…] do ponto de vista do indivíduo, é preciso um estágio de maturidade e autoconhecimento que permita conscientização e internalização do real sentido da aprendizagem e do desenvolvimento contínuos, para que se instalem as competências humanas mais importantes para o sucesso da empresa.


Equipes #6 – Desenvolvimento de Equipes nas organizações

O termo equipe, oriundo do francês arcaico esquif, denota a realização de um trabalho por meio da colaboração e da ajuda mútuas entre os indivíduos. Lafon apud Mucchielli (1980, p.12) descreve o trabalho associado dos homens da seguinte forma:

Equipe viria do francês antigo, esquif, que designava originariamente uma fila de barcos amarrados uns aos outros e puxados por homens (como os barqueiros do Volga) ou cavalos, enquanto não chegava à época dos rebocadores. Seja devido à imagem dos barqueiros puxando a mesma corda ou à imagem dos barcos amarrados juntos, […] o fato é que um dia falou-se em equipe de trabalhadores para uma obra comum e, mais tarde, em equipe de esportistas para ganhar uma partida. Há nessa palavra, portanto, um vínculo, um objetivo comum, uma organização, um duplo dinamismo que vem tanto a ‘cabeça’ como o do conjunto; uma vitória a ser alcançada em conjunto.

O quadro acima permite inferir o sentido da palavra equipe nos dias de hoje. Todavia, pretende-se enfatizar a evolução do significado desta palavra em anos de refinamento, até a acepção atual, e, com isso, compreender melhor a aplicação do termo no contexto organizacional.

Contemporaneamente verifica-se uma re-significação do termo pela incorporação de elementos semânticos ao seu aspecto conteudístico. Isso implica em ganho de compreensão pelo aumento da sua capacidade de produzir significação numa quantidade maior de contextos. Isto que se diz, encontra-se fortemente amparado pelas palavras de Moscovici (2007, p. 5):

Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe constantemente em seu crescimento.

A formação de grupos é comum, ocorrendo na maioria das organizações, e, diferentemente do quadro acima descrito, não adquiriram o senso de alinhamento entre o seu trabalho e a fisiologia da empresa. Dessa forma, apenas cumprem as suas funções de modo mecânico. Sobre isso, Moscovici (2007, p. 5) observa que “um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento”.

Uma equipe de trabalho é um grupo de pessoas que, como unidade, aprende a observar a dinâmica de seu próprio funcionamento. A partir disto, se instrumentaliza para autodiagnosticar suas disfunções e a criar soluções para resolução de conflitos internos, bem como passa a operar num nível qualitativo otimizado. A equipe desenvolve seu próprio estilo de operar: o seu modus operandi. E, através disso, naturaliza os processos internos de modo que passam a prevalecer sobre os demais até se instituírem como componente cultural interno do grupo.


Equipes #5 – Tipologias da Cultura Organizacional

As tipologias permitem vislumbrar a cultura organizacional como um sistema de valores compartilhados que, por sua vez, compreende subsistemas que orientam os modos de agir dos indivíduos na organização. Como cada organização institui sua identidade através de suas práticas e como cada modo de agir é distinto, pode-se, de um modo geral, falar de diversos tipos de organizações e de culturas. Dessa forma, para uma melhor compreensão das culturas, foi estabelecida uma divisão global dos tipos, segundo naturezas, práticas e orientações.

Barbosa (2002) afirma que, num nível geral, as culturas organizacionais se dividem em dois grandes grupos: o grupo das organizações com fins lucrativos e o grupo das organizações sem fins lucrativos, nos quais as atividades administrativas se constituem sob aspectos completamente diversos (BARBOSA, 2002, p. 44).

Dessa forma, considerando os tipos em sua diversidade, e, entendendo-os como opções metodológicas dos autores, julga-se oportuno apresentar apenas os tipos de ocorrência mais comuns, e, em paralelo, os que melhor contribuirão para o enriquecimento deste estudo. Assim, privilegiar-se-ão os tipos indicados por Handy apud Freitas (1991, p. 52-63), e os baseados em Sethial e Von Glinow apud Freitas  (1991, p. 52-54), respectivamente.

Handy assiná-la os seguintes tipos de cultura organizacional:

A Cultura do poder: orientada para resultados, tem, como plano de fundo de suas práticas mais corriqueiras, a subsistência da relação entre poder político, processualismo e lógica. Prevalecendo o elemento com maior peso em relação às circunstâncias. Nesse tipo, o poder é centralizado e as decisões são elaboradas mais como resultado do equilíbrio de influências e menos como manutenção do equilíbrio entre as forças existentes; verifica-se ainda, a tendência à desburocratização de procedimentos e a valorização da assunção de riscos por parte dos empregados. É um Tipo comum entre as empresas pequenas.

A Cultura de papéis: orientada pela adoção de papéis no sentido de definir e descrever os múltiplos procedimentos aos quais os indivíduos a ela integrados estão submetidos. Nesse sentido, privilegiam-se cargos e funções como elementos preponderantes de uma estrutura hierárquica que oferece ambiente seguro, sendo, contudo, estático. Poder e controle dos processos internos são mantidos como meta individual. Há zelo pelo ambiente e pela valorização de regras tanto no sentido de adotá-las como meio para se melhorar a própria práxis quanto para a solução de conflitos. Não chega a ser burocrática no sentido da palavra, admite-se, contudo, procedimentos pautados por princípios desta categoria.

A Cultura da tarefa: o termo tarefa aqui utilizado para designar a relação entre o uso dos recursos humanos, ferramentas de trabalho e os projetos (tarefas) a serem executados, sofreu, pelas práticas empresariais, uma conotação pejorativa. Contudo, este se consolida como um tipo de cultura no qual há valorização de regras e de procedimentos orientados para resultados a partir da boa disposição dos recursos materiais e humanos com vistas à eficácia na operacionalização dos processos. Há flexibilidade, adaptabilidade e valorização do trabalho em equipe. O exercício do poder é mediado pela autoridade instituída através de princípios da hierarquia ou do conhecimento.

A Cultura de pessoa: como o nome sugere, este tipo de cultura tem a pessoa como cerne do próprio existir. Isso significa que a missão e os objetivos da organização giram em torno da pessoa e de seus valores individuais. Dessa forma, orienta-se pela busca do equilíbrio entre a manutenção da atividade organizacional e a valorização do indivíduo enquanto pessoa. É um tipo raro, sendo mais possível sua ocorrência entre ordens de advogados, sociedades de arquitetura, grupos sociais, etc. Há orientação para a liberdade de criação e de expressão. Os indivíduos envolvidos nesse tipo de cultura têm autonomia para seguirem suas próprias tendências e preferências.

Como contraponto aos modelos supra citados, tem-se os tipos concebidos por Sethia e Glinov apud Freitas (1991, p. 59), os quais tomam a cultura organizacional como estratégia administrativa e vinculam-na a um sistema de recompensas. Nesse sentido, atribui-se valor às performances e recompensa-se pelos resultados. São eles:

Cultura apática: tipo de cultura em que se verificam modelos de liderança inadequados ou alienados. Neste tipo trabalha-se em função de compensação pecuniária. Os empregados necessitam de motivações externas, ou seja, não há entusiasmo pelo trabalho. O clima de insatisfação é predominante. O trabalho é executado mecanicamente; o grau de preocupação com pessoas é considerado baixo, e varia na mesma proporção da preocupação com performance.

Cultura cuidadosa: neste tipo de cultura verifica-se praticamente o inverso do tipo acima referido. Aqui, há preocupação com o bem-estar da pessoa. O ambiente é amigável e estável quanto à garantia de emprego. Não há exigência de se alcançar alto grau de desempenho. Como consequência, na relação entre as variáveis do Sistema de Recompensas versos Cultura Empresarial (preocupação com pessoas e preocupação com desempenho), há relativo equilíbrio. Na mesma escala variam as expectativas quanto a crescimento profissional e autodesenvolvimento por parte dos empregados.

Cultura exigente: tipo de cultura orientado para resultados. Nele, as recompensas – normalmente, de natureza pecuniária – variam em função das performances. Em virtude de haver grande valorização do desempenho, a competitividade é enfatizada sob todos os aspectos, o que torna o ambiente instável e menos seguro em comparação ao vislumbrado na cultura cuidadosa. Pode-se dizer que, neste tipo, as variáveis preocupação com pessoas e preocupação com performance, são inversamente proporcionais. Ou seja: quanto maior o prêmio pela excelência nas performances, menor a preocupação com bem-estar do empregado enquanto pessoa, e vice-versa.

Cultura integrativa: como o próprio nome denuncia, este tipo de cultura busca, através da combinação entre a valorização da pessoa e de suas performances, atingir o equilíbrio quanto aos objetivos organizacionais, o lucro financeiro e a pessoa em si mesma. Em teoria, o ambiente é dinâmico e estimulante.  Trabalha-se com a expectativa de atração e retenção de talentos. As recompensas são superiormente significativas e as performances – espera-se – pautam-se pela excelência. As preocupações com a pessoa e com a performance variam na mesma medida e sentido. Os prêmios pela alta performance crescem na mesma proporção em que cresce a valorização do bem-estar da pessoa.


Equipes #4 – Dimensão da Cultura Organizacional nas Instituições

Os aspectos da cultura organizacional estão agrupados em níveis, e formam padrões de comportamentos que, no plano cognitivo, possibilitam a passagem do simbólico para o concreto. Determinam tendências que deverão transformarem-se em pressupostos da cultura estabelecida. Então, consolidar-se-ão como valores compartilhados pelos membros da organização.

Schein apud Freitas (1991, p.10), estrutura níveis que delimitam domínios específicos. Estes domínios equivalem a categorias epistemo-antropológicas que estão divididas em artefatos e criações, valores e pressupostos básicos, etc. Estes, por sua vez, estão agrupados em crenças e pressupostos, ritos, rituais e cerimônias, histórias e mitos, tabus, heróis, etc.


Equipes #3 – Conceito de Cultura Organizacional

Etimologicamente a palavra cultura tem sua origem no termo “colere”, oriundo do latim, e significa cultivar. Santos (2006, p. 110) define cultura como algo que “[…] diz respeito a tudo aquilo que caracteriza a existência social de um povo ou nação, ou então de grupos no interior de uma sociedade”.

Quadro que permite idear o conceito de cultura como sendo o fenômeno cujo significado está ligado ao cultivo e a manutenção do conjunto das atividades humanas; às relações que os homens formam entre si; aos processos de interação, que engendram os mecanismos de comunicação e de linguagem que, por sua vez, determinam o conjunto de conhecimentos, crenças, leis, costumes, etc.

Evocando o conceito de cultura nas organizações, Robbins (1999, p. 374) relata que as  organizações se constituíam num meio através do qual se pretendia controlar pessoas, mas que, em meados dos anos 80 deu-se uma mudança gradativa, haja vista que organizações são mais do que formas de controle. “Elas têm personalidade também, como os indivíduos.”

Ao inserir o conceito de cultura nas organizações, Schein (2009, p. 1) descreve que introduzindo a cultura no plano da organização, pode-se verificar como a cultura é instituída, vivenciada e manipulada de modo a fornecer significado aos membros do grupo.

Farias (2002) relata que os símbolos instituídos numa organização (expressões verbais e visuais, juntamente com as mensagens expressas por produtos e propagandas) estruturam a formação da cultura, que, por sua vez, moldará a identidade organizacional.


Equipes #2 – Introdução ao Estudo

A cultura de uma organização empresarial gira em torno das crenças de seu fundador, juntamente com o objetivo de subsistência (lucro), aliados à missão (função social) da organização. Em síntese, é constituída da filosofia dos seus fundadores, somada ao conjunto de crenças e valores em função dos quais as pessoas (empregados) assumirão  comportamentos  segundo a práxis instituída. Essa mistura de elementos produzirá uma identidade em virtude da qual a empresa será reconhecida.

Assumindo cultura organizacional como a fusão de elementos oriundos da intersecção de universos variados que encontram suas limitações na subjetividade inerente à natureza humana, é possível entender o valor estratégico do tratamento dado à cultura organizacional pelas empresas, contemporaneamente.

Pessoas de universos e realidades distintas reúnem-se, num espaço específico, para, em dadas circunstâncias, produzir elementos que, simbolicamente, se encaixam num contexto de necessidade ou de carência para um grupo ou comunidade.

Com esta linha de raciocínio, pretende-se apropriar de um conhecimento mais puro sobre a cultura instituída nas organizações empresariais, de modo a estabelecer indicadores relativos aos componentes antropológicos necessários a melhor compreensão do que seja cultura organizacional.

A cultura organizacional é constituída de elementos que permitem compreendê-la e classificá-la de acordo com modelos testados e validados pelo empirismo científico dos estudiosos. Estes elementos, estruturados em níveis, classificam-se em artefatos e criações, valores e pressupostos básicos, nos quais cada categoria engloba componentes do seu domínio cognitivo.

Os artefatos dizem respeito ao conjunto de objetos materiais produzidos/adquiridos com vista ao desempenho das atividades cotidianas; os valores, aos fundamentos que determinam os tipos de comportamento através dos quais se expressa a orientação por aspectos da filosofia dos fundadores da organização; os pressupostos básicos, às relações com o ambiente e à natureza da realidade, perceptíveis através de crenças, rituais e cerimônias, histórias e mitos, tabus, heróis; etc.

Relativamente às tipologias da cultura organizacional, destaca-se a divisão global em dois grandes grupos: o das organizações com fins lucrativos, que englobam todas as organizações empresariais; e o grupo das organizações sem fins lucrativos, no qual estão as ONGs, instituições filantrópicas, etc.

Como cerne do estudo, tratar-se-á do desenvolvimento de equipes numa perspectiva que relaciona a fisiologia organizacional empresarial à performance laboral individual e coletiva. Com isto, pretende-se ressaltar a importância do alinhamento entre os valores do sujeito que disponibiliza sua força de trabalho e os da instituição a qual se vincula. Destaca, ainda, a importância de se investir em equipes como forma de aumentar a produtividade baseada em princípios de auto responsabilidade como viabilizadora da excelência nos processos criativo-operacionais.

O estudo menciona a prerrogativa da organização em investir em equipes visando a evitar condições opressivas de trabalho e estimular a produtividade. Lança mão de três premissas, segundo as quais, fundamentam-se os pilares para a o atingimento de níveis elevados de comprometimento, realização e entrega.

Abordar-se-á, ainda, a metodologia da pesquisa, onde será traçado o perfil do SFIEC, instituição em foco, considerando os elementos básicos da cultura organizacional tratados no início do estudo. Procedimento por meio do qual, pretende-se verificar a validade das teorias tradicionais, que apregoam a materialização da cultura através dos símbolos de natureza concreta, como os artefatos, e de natureza subjetiva, como os pressupostos, passíveis de serem captados somente através da penetração no conjunto de verdades tácitas existentes em cada organização.

Dispostos os elementos, sentam-se as bases para realização do estudo de campo no qual foi aplicado o questionário com vistas a confirmação das informações sobre o estilo administrativo predominante e sua influência par a formação de equipes no Sistema FIEC.

O estudo de campo, deu-se com a realização de um questionário elaborado com base nos sistemas administrativos de Rensis Likert (1903-1981), orientados para identificar o modelo administrativo predominante numa dada instituição.